Modèle Américain De Grh

l’acceptation des subordonnés. En effet, conformément aux lois de la dynamique du groupe, ils émergent des leaders informels dans les groupes de travail, chacun de ces groupes s’organise de façon informelle, se donne des objectifs et développe des modèles de comportement qui peuvent s’opposer à l’organisation officielle. Selon l’école des relations humaines, les conflits peuvent être évités en favorisant la communication ainsi que les relations humaines satisfaisantes entre chefs et subordonnées.

internes L’organisation du cabinet de conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET

la flexibilité ou nuance souhaitées pour l’objectif, quel que soit le type de l’univers du discours. A partir de l’expression d’un besoin, l‘objectif est fixé, conformément à des étapes regroupées en ce que nous appelons la facette objectif du modèle d’indicateur. 2- Les critères de performance industrielle : La performance est la valorisation du résultat. Le critère de performance correspond à toute valeur de gain (et de perte) attachée ou affectée au produit. C’est une valeur sur laquelle

la gestion des ressources Humaines ..................................15 Section 3. Benchmarking d’entreprises : expériences et témoignages.................................................................................16 1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ...........................................................................................16 2. Retour d’expérience sur les systèmes de gestion des compétences ....................................................................

s’agencent et se structurent entre eux, et non leurs caractéristiques intrinsèques, qui le caractérise. Le groupe forme donc un système d’interdépendances, il est non réductible à la somme des individus qui le composent. » C'est en appliquant un modèle emprunté aux sciences physiques, plus spécialement à l’électromagnétisme, Que Kurt Lewin définit le groupe comme un champ de forces qui s’exercent à l’intérieur d’une zone de liberté laissée par les institutions sociales. La conduite du groupe est

en compte leurs in-terdépendances, et englobe les différentes dimensions de la vie de l'entreprise : technicoéconomiques et socioculturelles. • Une vision stratégique de l'entreprise, c'est-à-dire un apprentissage de l'ensemble des concepts, des modèles et des outils qui permettent à la direction générale d’une entreprise de gérer les adaptations et les changements dans sa stratégie et son mana-gement. Contenu de l'enseignement : • Stratégie d’entreprise et démarche stratégique • La gouvernance de

appelle Service des RH qu’il y a un vrai changement de mentalité. II. La contingence (facteurs d’influence) : capacité d’adaptation A.L’environnement interne La GRH doit s’adapter à son environnement. On ne gère pas les RH de la même manière si on est dans une PME ou une grande entreprise de bâtiment. * Stratégie  La GRH doit s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Stratégie de coût (NIVEA) ou de la différenciation (Dior). Ex : Production des crèmes pour Leader Price ou crèmes Dior

Auteur de la fiche lecture : Sylvie Chollot Etablissement : lycée Mounier Grenoble Académie : Grenoble Relecteur(s) : Maguy PEREA Mots-clés : sciences de l’organisation, théories et modèles, stratégie, outils de management, individu et groupe, culture et identité. Date de publication sur le site : Date de révision : 04 mars 2004 LES ORGANISATIONS, état des savoirs 1999 412 pages ouvrage collectif éditions sciences humaines 23 euros consultation du sommaire et commande possible

▪ Eider (FR) : 31,8 M€ (appartenant au groupe LAFUMA SA) Le pôle « glisse » Deuxième par la taille, le pôle « glisse », représenté chez LAFUMA, par la marque OXBOW, récemment acquise, est très fortement concurrencé par des marques Américaines et Australiennes, directement issues de l’univers du surfwear :   ▪ Quiksilver Groupe (USA) : 1 400 M€ ▪ Quiksilver marque (USA) : 800 M€ ▪ Billabong (AUS) : 530 M€ ▪ Rip Curl (AUS) : 220 M€ ▪ O'Neill (USA) : 350 M€

gestion des compétences (perspective qualitative et plus conciliatrice des intérêts organisationnels et individuels). Présentation chronologique de différents modèles de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) : nord-américain, japonais, de la fonction publique française. Point sur la difficulté d'appliquer ces modèles dans les PME. Constat de l'importance de passer d'une logique des postes à une logique des compétences, la progression dans la carrière ne se faisant plus par