Modèle De Servuction

client »8. 1-3-2- Le client : le co-producteur d’un service de qualité Au-delà de leur notion d’intangibilité, les services présentent deux grands traits communs qui les opposent au marché des biens : • le client fait partie intégrante du système de servuction dont les deux principales particularités sont : la consommation et la production simultanées des services ; la coproduction entre le consommateur et le prestataire sachant que la délivrance du service requiert une participation plus ou moins grande

d’entrevoir des possibilités d’améliorer sa position déclenche l’action de l’autre destinée à le contrer. « Dans tout secteur, la concurrence pousse toujours le taux de rendement du capital investi vers le taux de rendement du secteur » (1) De nombreux modèles d’analyse concurrentielle on été créés, ayant pour but d’aider les dirigeants à faire des choix stratégiques élaborés par des cabinets de conseil réputés, qui servent comme support à l’analyse et de cadre conceptuel. Pour M. Badoc, l’évaluation

d’entrevoir des possibilités d’améliorer sa position déclenche l’action de l’autre destinée à le contrer. « Dans tout secteur, la concurrence pousse toujours le taux de rendement du capital investi vers le taux de rendement du secteur » (1) De nombreux modèles d’analyse concurrentielle on été créés, ayant pour but d’aider les dirigeants à faire des choix stratégiques élaborés par des cabinets de conseil réputés, qui servent comme support à l’analyse et de cadre conceptuel. Pour M. Badoc, l’évaluation

d’entrevoir des possibilités d’améliorer sa position déclenche l’action de l’autre destinée à le contrer. « Dans tout secteur, la concurrence pousse toujours le taux de rendement du capital investi vers le taux de rendement du secteur » (1) De nombreux modèles d’analyse concurrentielle on été créés, ayant pour but d’aider les dirigeants à faire des choix stratégiques élaborés par des cabinets de conseil réputés, qui servent comme support à l’analyse et de cadre conceptuel. Pour M. Badoc, l’évaluation de

oreille et la communication externe de l’entreprise) et ses perceptions de la performance du service. Ces trois auteurs ont identifié différentes sources d’écarts qui peuvent exister entre les perceptions et les attentes du client. Les auteurs du ‘gaps model’ ont aussi développé de façon empirique, à partir d’une analyse qualitative et quantitative dans cinq industries, une échelle à 22 énoncés représentatifs de cinq dimensions de la qualité de service : les éléments tangibles : installations physiques

etc.), voire intersubjective entre les différents protagonistes. Avant l’échange, chacun possède son propre système de connaissances et de croyances et bâtit son propre modèle de la situation qui sera traitée. Le bénéficiaire possède des valeurs, des croyances, des attentes, etc., sur la qualité du service. Il s’est forgé un modèle du prestataire et de son rôle dans la relation pour traiter son problème particulier et va évaluer les réponses du prestataire en fonction de ses attentes. Le prestataire

client (d’un être humain avec des besoins) et qu’il faut s’y adapter. On parlera de MARKETING ACTIF. NB : On parlera également de MARKETING ONE-TO-ONE (ou marketing client) lorsqu’on offre un produit individualisé au client sur base d’un modèle standardisé (>< du sur mesure). - D > O - Le consommateur est au centre des intérêts - Besoins/désirs - Bénéfices tirés du client - Evolution vers l’individualisation de l’offre - Fidélisation

leur propose ne sont pas les mêmes. C’est là qu’interviennent les « systèmes d’information marketing » (SIM). Ce sont des « systèmes intégrés comprenant des banques de données, des banques d’outils de traitement statistique, et des banques de modèles de décision (scoring, budgets types, etc.) » (Cusin, 2005, p. 256). Les SIM pallient la réduction de la connaissance intersubjective du client par une connaissance objective fondée sur une multiplicité d’indicateurs. En effet, en reliant entre elles

être capable, non seulement d’offrir des produits variés à un segment de clientèle donné, mais aussi, grâce à la capacité d’adaptation de ses structures, de répondre aux attentes de certains clients par des offres sur mesure. À l'instar du modèle de servuction de Langeard et Eiglier (1987), cité dans la plupart des travaux en management des services (Ducrocq et al., 2001 ; Godowski, 2001 ; Tannery, 2001), le client devient co-producteur du service, en y participant activement par son engagement :

produits et services nouveaux. ü L'importance des pouvoirs publics dans la création et la disparition des produits et ce, de par leur influence, définissent, contrôlent et modifient. ü La participation des clients à la réalisation de services à la servuction. Cependant l'homme de marketing bancaire doit cesser de penser au client à partir des produits « conception purement commerciale » que la banque propose (plusieurs échecs constatés en Europe) ou d'une optique essentiellement technique mais comme