Reengineering

following findings are prevalent for all industries regarding innovation: o In order to succeed, companies need frequent communication between the reengineering team and senior management, and senior management needs to heighten awareness of the importance of change. o Most commonly- no formal goals were established for the reengineering effort, customer-supplier involvement was minimal, and teams primarily consisted of only engineering and manufacturing personnel. o While the companies

possible d’augmenter la valeur sans bourse délier, par un service plus aimable au client ou par une innovation de simple bon sens, n’exigeant aucun investissement. Les méthodes modernes de management comme le Management par la qualité totale, le Reengineering, le benchmarking contribuent en général positivement à augmenter la valeur pour l’une des parties prenantes. La valeur ne peut être mesurée que sur un marché, et rares sont les prestations internes de l’entreprise mesurables sur les marchés

Groupe et le renforcement du réseau. Ce mouvement a d’ores et déjà été initié, notamment grâce au déploiement de trois nouvelles agences multimodales (Toulouse, Bordeaux, Valenton), mais également grâce au lancement d’un ambitieux programme de reengineering industriel des agences du réseau Sernam. Ces initiatives reposent sur la mobilisation active de l’ensemble du personnel et sur la confiance accordée à Sernam par ses clients. Elles permettront de conforter la position de Sernam comme un acteur

pouvoir de décision décentralisé pour l’innovation. - structure parfaitement adaptée aux environnements changeants et im-prévisibles - Stress en cas de changement trop fréquent d’environnement - équipes autonomes, spécialistes de leur domaine Reengineering ou organisation par processus • structuration autour des processus mis en œuvre dans l’entreprise. • Processus : ensemble d’activités reliées entre elles par des flux physiques, fi-nanciers ou informationnels, pour four-nir un B/S défini, •

préalable indispensable à l'engagement d'une réflexion stratégique approfondie. C'est une étape préliminaire au lancement d'opérations lourdes destinées à mettre en oeuvre des programmes d'amélioration des performances, de restructuration, de reengineering, de benchmarking, etc. Il intéresse donc en priorité les dirigeants d'entreprise. Mais l'audit de stratégie concerne également tous les acteurs de la vie d'une entreprise : les banquiers, les spécialistes en rapprochement d'entreprises, les

créatrices de valeur en mettant en place des espaces d’autonomie, des équipes autonomes (task forces*), groupe de projets. Le Kaïzen*, qui concernait à l’origine le management des unités industrielles est illustratif de cette approche du reengineering cad remise en cause perpétuelle des processus* de travail; il ne faut préserver que les processus créateurs de valeur, recentrer l’organisation sur ces processus clefs pour en augmenter l’efficience* et, ou, en diminuer les coûts (Hammer et

action continue d’amélioration des processus dans une démarche qui est alors voisine de celle rencontrée en matière de qualité totale des japonais (Kaizen). D’autres, préfèrent une action plus innovante parce que plus globale (BPR Business Process Reengineering). |CHANGEMENT |Incrémental |Radical | | |«  KAIZEN » |« BPR »

mission * Audit * Ressources Humaines * Achat et moyens généraux Risque * Chargé de Recouvrement * Recouvreur Terrain * Superviseur * Responsable Contentieux * Responsable Engagement * Risk Management * Reengineering * Responsable Recouvrement Amiable * Responsable opérations transverses * Statisticien Finance * Production Comptable *  Contrôle Comptable * Responsable Trésorerie * Reporting et Déclaration LES PRODUITS DE WAFASALAF :

du travail (Taylor) Approche bureaucratique ou organisation rationnelle du travail (Weber) Approche relationnelle, groupes de travail (Mayo) Ecoles participationnistes (Maslow) Relations du pouvoir (Crozier) Approche systémique (Lussato) Reengineering (Hammer, Champy) Horizontalité et transversalité, nouvelles frontières Externalisation et fonctionnement en réseau * Début du XXIème siècle Le vocabulaire de l’audit organisationnel * Structure : Ensemble d’unités reliées par

leur structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering). ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- GREINER ET M. CROZIER L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises