Rentabilité Rayon épicerie

vente au détail est le réseau de distribution le plus important. Elle est composée de supermarchés, d'épiceries de proximité, de dépanneurs, de magasins à escompte, de magasins de spécialités, de clubs-entrepôt, de magasins-entrepôts, de magasins à rayons, de pharmacies et de distributrices automatiques. d- La vente directe : La vente directe inclus les marchés publics et les foires, la vente sur les lieux de l'entreprise, le commerce électronique et la vente par correspondance. Pour les petites

Ces magasins dépouillés sont aménagés dans de vieilles granges, des usines ou des patinoires désaffectées. Les produits sont disposés à même le sol ou sur de simples planches de bois, avec à la clef des prix 20 à 50 % moins élevés que dans les épiceries traditionnelles. Michael Cullen est considéré comme le père du supermarché5. En août 1930, cet ancien employé de Kroger ouvre son premier supermarché King Kullen à New-York, dans le Queens. Michael Cullen a loué un ancien garage. Il y amasse des

marques nationales » ESC Toulouse / Mastère Spécialisé Marketing, Management et Communication 6 La grande distribution et les marques de distributeurs Tableau : Production de MDD + publicité = RENTABILITE (Source : Calculs CRÉDOC d’après données SCEES, EAE, 2005) Taux de rentabilité en fonction du degré d’engagement dans la production de MDD et de l’intensité de l’effort publicitaire. 0% Ensemble dont : Dépenses de pub/CA < 1% Dépenses de pub/CA entre 1% et 4% Dépenses de pub/CA entre

DES ACHATS FRANPRIX - LEADER PRICE • Montant des achats Franprix en 1996 : 440 M€ • Montant des achats Leader Price en 1996 : 700 M€ • Répartition des approvisionnements Franprix : - 55 % fournisseurs extérieurs, - 28 % fournis par le groupe en Epicerie/DPH/Liquide/Frais industriel, - 12 % fournis par le groupe en marque propre (Leader Price), - 5 % fournis par le groupe en non-alimentaire. • Répartition des approvisionnements Leader Price : - 5 % fournisseurs extérieurs, - 95 % fournis par le groupe

conditions commerciales, la marque Danone s’est vue “déréférencée” pendant plusieurs mois par la centrale d’achat des magasins Leclerc. Au cours de cette période, Danone a perdu prés de 15% de son CA, alors que le CA des magasins Leclerc, dans le rayon frais, n’a pratiquement pas diminué. Profitant de cette position de force, les distributeurs exercent de fortes pressions sur les producteurs, notamment sur : • Les conditions financières, • Les droits de référencement, • Le

conditions commerciales, la marque Danone s’est vue “déréférencée” pendant plusieurs mois par la centrale d’achat des magasins Leclerc. Au cours de cette période, Danone a perdu prés de 15% de son CA, alors que le CA des magasins Leclerc, dans le rayon frais, n’a pratiquement pas diminué. Profitant de cette position de force, les distributeurs exercent de fortes pressions sur les producteurs, notamment sur : • Les conditions financières, • Les droits de référencement, • Le

conditions commerciales, la marque Danone s’est vue “déréférencée” pendant plusieurs mois par la centrale d’achat des magasins Leclerc. Au cours de cette période, Danone a perdu prés de 15% de son CA, alors que le CA des magasins Leclerc, dans le rayon frais, n’a pratiquement pas diminué. Profitant de cette position de force, les distributeurs exercent de fortes pressions sur les producteurs, notamment sur :  Les conditions financières,  Les droits de référencement,  Le paiement des opérations

avons choisi d’étudier le cas d’un magasin d’alimentation et de produits issus de l’agriculture biologique. I) Présentation générale A) L’organisation Le magasin d’alimentation et de produits biologiques est nommé « l’épicerie verte ». Il existe 3 « épiceries vertes » dans l’agglomération paloise, nous sommes allés étudier celle située Avenue Alfred Nobel - Route de Morlaàs 64000 Pau. C’est une petite enseigne, d’une quinzaine de personnes, qui n’est partie de presque rien. En effet, au début il ne s’agissait

consommateurs. Malgré ce positionnement, le groupe doit faire face à l’érosion de ses marges et à des dettes financières importantes, qui constituent des faiblesses pour lui. Pour faire face aux difficultés du marché et aux difficultés liées à la rentabilité, le groupe a mis en place une stratégie de développement basée sur l’expansion internationale et sur l’amplification du poids du hard discount dans ses activités. Dans un contexte de concurrence accrue, il parait judicieux de se demander si Casino

change d’une année sur 2 et guerre avec les hypers. * Retour du commerce de proximité : nb de supérette qui a doublé, les enseignes se battent pour avoir les meilleurs emplacements. * En hausse : Les commerces hyper-spécialisés, les épiceries fines, le bio, café-chocolat-torréfacteur tout ce qui est haut de gamme. * En baisse : librairie, boucherie, garage, réparation, quincaillerie… * Multiplication des GSS  * Dvp des concepts de niches : gde surfaces hyperspécialisées