Soutenance 5s

dysfonctionnements 6 sigma : amélioration qualité et efficacité des processus en s’appuyant sur DMAIC. DMAIC : définir, résumer, analyser, améliorer, maitriser VSM : code couleur par étape Hoshin de flux : VSM + analyse des postes Kanban SMED 5S Management visuel : transparence des résultats. Taktime : rythme de production correspondant aux besoins journaliers, exprimé par client UAP/ UET et leur mise en ligne : gérer entreprise par petits morceaux. TPM : Méthode fondée sur l’observation

Objectifs du Kaizen  Simplification des flux.  Amélioration de la qualité.  Amélioration des délais.  Amélioration de la productivité.  Amélioration des conditions de travail. Méthodologies principales appliquées à la méthode Kaizen  PDCA  5S  QQOQCCP  Poka-yoke  SMED  TPM  TQM  Juste-à-temps  Lean management  Kanb

| Travail Non Présentiel 20% | | Lakani Med Hafedh | L2_AA4 | | Sommaire * Introduction :……….4 * Les outils de la qualité :……….5 * Les autres outils qualité :……….6 A. La méthode « 5S» :………..6 I. Principe de la méthode « 5S » :…………6 II. Objectif de la méthode « 5S » :…………6 B.la méthode AMDEC :………7 I. Définition des termes relatifs à la méthode AMDEC :……….7 II. Les types AMDEC et leur utilisation :…………8 III. Étapes de mise en place de l'AMDEC :………..9 1. Les principales

…………………………………………………………….5 2.1.3)-A.M.D.E.C (Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité)……..…………………………..…………………………………………….5 2.2)- Les outils en production……………………………………………………………………..5 2.2.1)- Les 5S ………………………………………………………………………………......5  2.2.2)- Juste à temps (JAT)………………………………………………………………..6 2.2.3)-S.M.E.D “Single Minute Exchange of Die” ………………………………..6 2.2.4)-M.R.P Material Requirements Planning ……………………………

Sur cette base, des chantiers ou ateliers de travail sont identifiés et priorisés pour réduire les gaspillages. Cela peut passer par une réduction des coûts, une amélioration de la qualité ou une réduction des délais. Différents outils tels que les 5S, ou le SMED, peuvent être utilisés pour ces chantiers (voir section « Outils disponibles » ci-dessous). La prise en compte des coûts complets des déchets est intrinsèque à la méthode, car il s’agit de travailler sur toutes les étapes de la production

passez pas à coté des 5S : « Sorting (Seiri), Stabilizing or Straightening Out (Seiton), Sweeping or Shining (Seiso), Sandardizing (Seiketsu), Sustaining (Shitsuke) » c’est compliqué à retenir, oui je sais mais expliquez que mettre en oeuvre le Lean Manufacturing est très, très, très difficile. Tous ces 5S pour faire le ménage et si possible mettre des panneaux d’affichage pour rappeler à ceux qui on fait le ménage comment s’était propre avant. Si les managers participent au 5S c’est encore mieux.

La méthode 5S AMELIORER L'ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL A l'époque de la production de masse, l'encombrement d'une usine était considéré comme un signe d'activité. A l'heure de la qualité totale c'est l'inverse Désordre Désordre Manque de propreté Manque de propreté Signes d'une Signes d'une organisation défficiente organisation défficiente Environnement de travail propre et ordonné Moins de risques d'accident = Préalable à toute amélioration de la productivité et de la qualité Un outil

produits et les coûts de stockage coûtent cher...). La réactivité devient un critère déterminant. Besoins clients Les coûts de la qualité Analyse fonctionnelle Conception Amélioration continue Analyse de la valeur A.M.D.E.C. 5S Production Juste-à-temps M.R.P. Kanban S.M.E.D. T.P.M. Audits GESTION DE LA QUALITÉ Des outils pour la qualité Sandrine Quesnel 3 1. Les coûts de la qualité 1.1 Les coûts de correction Ce sont tous les coûts de non-qualité

CHRISTIAN HOHMANN Guide pratique des 5S Pour les managers et les encadrants © Éditions d’Organisation, 2006 ISBN : 2-7081-3433-7 Chapitre 7 Ancrer les 5S dans la durée Lors du déploiement des 5S, il est important de ne pas s’arrêter en chemin. Les divers bénéfices de la méthode ont été démontrés durant les chantiers pilotes. Il s’agit maintenant de répliquer et de transposer ce qui a été expérimenté durant les chantiers pilotes au quotidien, à la fois dans l’espace et dans le temps

base de l’amélioration continue – kaizen5. Bien souvent, on arrive à réorganiser l’usine en fonction des principes des flux tirés, de lissage et de takt time, pour butter sur des difficultés sans fin au niveau de la mise en place aussi simples que le 5S – mais qui demandent une véritable implication des opérateurs et de la première ligne hiérarchique. Sans l’implication forte du management on assiste souvent à un épuisement progressif de l’efficacité des actions d’amélioration continue. Un système