Strategie Intersectorielle

Solvabilité II : Un nouveau contexte de la gestion des risques des assureurs SOMMAIRE   Solvabilité II, vers une meilleure gestion des risques  gouvernance et organisation  stratégies de gestion des risques  amélioration de l’offre pour le consommateur Conséquences OBJECTIFS  Etablir un cadre européen sûr et pérenne pour que l’assurance continue à être un vecteur de croissance et de stabilité économique pour l’Europe.  Créer un cadre prudentiel plus adapté aux risques réels pesant

Stratégie  d’entreprise   Isabelle  Royer   IAE  Lyon   Plan  de  cours   •  •  •  •  •  •  •  •  Introduc;on   Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  externe   TD  1   Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  interne  et   Diagnos;c  corporate  level  :  matrice  de   portefeuille   TD  2   Voies  de  développement  et  structure  d’entreprise     Modalités  de

importantes---------------------------------------------------------------23 IX. La mise en œuvre des axes stratégiques-----------------------------------------------------23 X. Les indicateurs de suivi/évaluation de la maternité à moindre risque--------------------26 XI. Le financement de la stratégie----------------------------------------------------------------31 TROISIEME PARTIE : Annexes ANNEXE I : Glossaire ANNEXE II : Organigramme du Ministère de la Santé ANNEXE III : Organigramme de la Direction de la Santé de la Famille 2 SIGLES/ABRÉVIATIONS

6 3. Choix d’une stratégie marketing 7 Conclusion 9 Introduction       N° 1 mondial des produits laitiers frais, n° 2 des eaux embouteillées, n°2 de la nutrition infantile et n° 3 de la nutrition médicale : Danone s’affirme de plus en plus comme un colosse du secteur agroalimentaire. En 2007, le Groupe réalise une croissance organique de près de 10% et prouve ainsi que son modèle de croissance est réellement éprouvé. Cette performance est le fruit d’une stratégie fondée sur l’équilibre

en œuvre d’une stratégie. Le plan :  Introduction.  Les difficultés de mise en œuvre. Les stratégies de développement. Les stratégies de désengagement. Les stratégies de partenariat . La mise en œuvre opérationnelle de la stratégie. Introduction: Première partie : la stratégie chapitre 1 La démarche stratégique Chapitre 2 Le diagnostic stratégique Chapitre 3 Les stratégies business Chapitre 4 Chapitre 5 Les stratégies corpo rate La mise en œuvre des stratégies I. les difficultés

STRATEGIES ET MODES DORGANISATIONS : LES TYPES DE STRATEGIES : * Au sein du système de production, les impératifs du jeu de la concurrence poussent en permanence les firmes à attaquer ou à se défendre, à s’organiser ou se réorganiser continuellement, et finalement à ne trouver leur salut qu’en obéissant le plus souvent aux impératifs de la croissance et de la stratégie. * Les stratégies intersectorielles : * La stratégie de spécialisation : * La stratégie de différenciation :

( ex : marques distributeur) Nouvelle importance du bien être pourrait inciter des pharmacies a entrer 4- Menaces des substituts : Croissance des marques distributeur et développement des eaux artificiellement minéralisées. Concurrence intersectorielle : concurrence parfaite= beaucoup de vendeurs (Nestlé, Unilever, Kraft) et produit homogène Danone a beaucoup de concurrents et vend des produits homogènes (lait, yaourts, eau…) Concurrents= grande quantité, profite d’économies d’échelles mais

Stratégie d’entreprise Introduction : Qu’est ce que la stratégie ? 1. L’entreprise : un centre décisionnel : L’entrepreneur a un pouvoir de direction et de gestion des ressources afin d’atteindre un objectif de création de valeur. Il organise le processus productif selon la stratégie qui lui semble la plus satisfaisante pour répondre à cet objectif compte tenu des contraintes de son environnement et des moyens dont il dispose. 2. La stratégie : Définition : La stratégie est un guide pour

Cameroun à travers la stratégie sectorielle de santé 2001 – 2015 se propose de renforcer la mise en œuvre des reformes du secteur santé. D’après celle-ci, le système de santé, conforme au scénario africain de développement sanitaire basé sur le système de santé du district, est organisé en 3 niveaux : le niveau opérationnel qui correspond au système de santé du district, le niveau intermédiaire chargé de l’appui technique et le niveau central chargé d’élaborer des stratégies de développement sanitaire

entreprises ont été amenées à adopter des stratégies. On a donc remis en cause les calculs de coûts traditionnels parce qu’il présentait un intérêt dans le contexte économique d’après-guerre mais devenait obsolète par rapport à certaine stratégie nouvelles. On a besoin de développer des modelés de calcul de coûts et remettre en cause l’idée d’un modèle de calcul de coût unique au profit d’une multitude de modèle plus souple et plus en lien avec la stratégie. Les systèmes de contrôle et ces modèles