Strategie Intersectorielle

les grandes orientations 38 II.4 Les principes directeurs 39 II.5 La mission 40 II.6 Les orientations stratégiques 41 CHAPITRE III : STRATEGIES D’INTERVENTION ET MECANISMES DE MISE EN ŒUVRE 52 III.1 Le cadre programmatique 52 III.1.1. L’orientation 52 III.1.2. Les plans d’action triennaux 53 III.1.3. Les instruments spécifiques 53 III.2 Stratégie de mobilisation des ressources 54 III.2.1. Les acteurs 54 III.2.1.1 Les pouvoirs publics 54 III.2.1.2 Les opérateurs du secteur privé 56

dans la place de destination touristique qu’elle avait occupée durant les années soixante dix et quatre vingt, La prise en charge de la demande interne en loisirs et détente exprimée par la population particulièrement les jeunes et les familles. La stratégie adoptée pour la mise en œuvre de cette politique se décline en deux étapes : Une première étape, à l’horizon 2015, considérée comme une phase d’ « amorçage » par la mise en place des instruments multiformes dans les domaines de l’investissement,

stratégique Adapter les stratégies en continu Nouer des alliances stratégiques PARTIE II. PROMOUVOIR UNE OFFRE STRATÉGIQUE DE SERVICES 1. 2. 3. 4. Dépasser les fonctions traditionnelles Représenter une force de proposition Représenter une force de négociation Représenter une force d'assistance PARTIE III. PROMOUVOIR UN PARTENARIAT STRATÉGIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES: Un champ d'action privilégié 1. 2. 3. 4. 5. Intégrer la formation dans la stratégie de l'entreprise Investir

Analyse conceptuelle de la congruence de trois stratégies de développement pour les entreprises artisanales de la restauration Résumé : Il s’agit d’un travail conceptuel sur la congruence entre stratégies choisies avec succès par des grandes entreprises de différents domaines et stratégies retenues pour les entreprises artisanales de la restauration de l’Arc Lémanique Suisse. Afin de respecter le canevas mis en place par Filser (2005), une recherche préalable sur le comportement et les

Au-delà d'une claire identification des enjeux contenus dans cet environnement, l'étude devra aider l'entreprise à mieux anticiper l'évolution de celui-ci. Par extension, tous les partenaires qui assistent l'entreprise dans la définition de sa stratégie sont des utilisateurs (au moins potentiels) d'études de secteurs : conseils stratégiques, audits, conseillers en marketing et en communication... Les étapes essentielles de la démarche stratégique ont été énoncées dès les années 60, notamment

/ Assistance technique Banque africaine de Développement Budget général de l’État Banque mondiale Budget spécial d’investissements Comité d’aide au développement / Organisation de coopération et de développement économiques Crédit d’appui à la stratégie de réduction de la pauvreté Cadre budgétaire à moyen terme Commissariat au Développement institutionnel Cadre des dépenses à moyen terme Cellule de développement des ressources humaines Commission européenne Comptes nationaux de la Santé Consultation

.................................................................. 16 Les activités du marketing management ........................................................................................................ 16 CHAPITRE II. ELABORER UNE STRATEGIE ET UN PLAN MARKETING ................................................................... 17 0 Objectifs du chapitre.......................................................................................................................... 17 1 La

différentes formes (plans, plans stratégiques, plans d’action, stratégie sectorielle, CDMT, etc.). Ils n’ont pas seulement un usage interne. Ils servent également à informer l’ensemble de la collectivité (élus, citoyens, contribuables) sur les fondements de l’action publique.  Les documents stratégiques Plusieurs ministères disposent, au Maroc, d’une stratégie clairement affichée. Par exemple, le ministère de la Santé a défini une stratégie à moyen terme, qui est synthétisée dans un document intitulé

Stratégie de l’Entreprise – A. Le Flanchec Fonctionnement du cours 12 séances de cours : connaissances théoriques 12 séances de td : application du cours autour de cas pratiques Contrôle continu : exposé oral par groupes sur un cas pratique, interrogation de mi-parcours et participation. Examen terminal : question de cours (3 à 5) et cas pratique. Chapitre 1. Définition des concepts clés 1- Qu’est- ce que la stratégie ? Définition de Chandler : « La détermination des buts et des objectifs à long

Cartographie des stratégies de mobilisation citoyenne des entreprises 16 2 Impacts : Quels impacts sur les RH et les pratiques managériales ? 20 Des objectifs encore attachés à la communication et aux valeurs 21 Des bénéfices bien au-delà de ces objectifs 24 Panorama des bénéfices généraux exprimés au sein du parcours RH 32 3 Les mécaniques du succès 38 Les contraintes à lever 39 Les 4 accélérateurs qui amplifient les bénéfices internes des dispositifs 42 Les stratégies pour optimiser