Stratégie Managériale Interculturelle

exige, il s’en distingue aussi par sa difficulté de mise en œuvre. En effet : • Leur mise en œuvre est complexe, surtout pour les études quantitatives ; • Leur coût est très élevé ; • Il est difficile de vérifier leur rentabilité ; • La culture managériale des entreprises locales est plus centrée sur le négoce que sur le marketing ; • Certaines règles ou coutumes interdisent de recourir à des outils de marketing. 2. Définition du marketing international : • Le marketing international est « un

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Chapitre 3 Le manager face à l’organisation . . . . . . 151 21 Directif ou participatif ? Le mouvement des relations humaines . . . . . . . . 153 22 Are you globish? Diversité et management interculturel . . . . . . . . 158 23 Du compliqué au complexe L’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24 L’union fait la force ? Caractéristiques des équipes performantes . . . . 174 25 Vous gérez comment…? Le stress du manager . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Chapitre 3 Le manager face à l’organisation . . . . . . 151 21 Directif ou participatif ? Le mouvement des relations humaines . . . . . . . . 153 22 Are you globish? Diversité et management interculturel . . . . . . . . 158 23 Du compliqué au complexe L’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24 L’union fait la force ? Caractéristiques des équipes performantes . . . . 174 25 Vous gérez comment…? Le stress du manager . .

des sources de tension à la formulation de propositions d’action. Hubert LANDIER.............................................................................................................................471 Responsabilité sociale d’entreprise, stratégie de communication et performance durable : A la recherche d’une conciliation. Essai d’approche d’une entreprise publique tunisienne. Saloua LANGAR....................................................................................................

les produits à sa société mère et les revend en son propre nom. Justification selon les caractéristiques de l’entreprise Ressources financières pour investir Capacité d’adaptation élevée Expérience à l’exportation Justification selon la stratégie commerciale Recherche d’une image forte Volonté de pénétrer durablement le marché Elle participe à la politique commerciale notamment grâce à sa parfaite connaissance du marché Elle gère sa propre force de vente qui est recrutée sur place

Présentation de l’entreprise • Composition de l’entreprise 3. Expatriation de Paul Firman 4. Définition de la culture 5. Définition de l’interculturelle 6. Diversité culturelle dans les entreprises • Le contexte de l’équipe interculturelle • Les facteurs de différenciation 7. La culture américaine 8. La culture vietnamienne 9. Analyse du cas Conclusion Dans le contexte d’internationalisation actuel, les organisations sont de plus

amène à constater leur rôle en matière d’adaptation des conduites (2e partie). Afin de mettre en évidence ce que ce courant managérial produit empiriquement dans une organisation réelle, sur des individus concrets l’insertion de pratiques issues du développement personnel dans les dispositifs organisationnels du bureau parisien d’un cabinet américain de conseil en stratégie est décrite : cette étude de cas permet de souligner l’euphémisation du pouvoir produite par l’intériorisation de la contrainte

suscite des enjeux que cette analyse tente de circonscrire en trois points : - La finance islamique comme expression de communautarisme et de crispations identitaires ; - La finance islamique comme facteur d’intégration et de communication interculturelle ; - La finance islamique comme manifestation plurielle d’identités culturelles musulmanes. I-Une expression de communautarisme et de crispations identitaires Tout discours, quel que soit le dispositif qui le porte, s’élabore à partir d’une

va de différents concepts tels que le management interculturel, les dimensions cognitives – émotionnelles – comportementales du développement de compétences culturelles, les différents aspects et outils de la formation, les stéréotypes, … * Le rôle des stéréotypes dans le management de la diversité culturelle La place prise par les stéréotypes dans nos rapports avec autrui est une des raisons pour lesquelles les relations interculturelles entre groupes ne mènent pas nécessairement vers une

Supérieur et de Recherche de Gestion d’Expression Française (CIDEGEF) Thème : Le management face à l’environnement socio-culturel Titre de la communication : Dynamique des outils de gestion en situation de management interculturel Beyrouth 28 et 29 Octobre 2004 Par: Emmanuel OKAMBA Directeur du Département Administration - Gestion, Université Senghor 1, Midan Ahmed Orabi, El Mancheya, Alexandrie, Égypte Tél., Fax : (203) 48 43 375 Emmanuel.okamba@usenghor-francophonie