Stratégie Managériale Interculturelle

culture » est mobilisée par de nombreux dirigeants dans les débats sur le changement et la modernisation. L’adaptation des valeurs et des comportements des salariés devient donc, après les organisations et les systèmes de production, « un objet managérial et un enjeu pour la réussite » . Cependant, depuis les années 1990, les entreprises changent, fusionnent et se mondialisent. Ainsi nous nous interrogeons sur l’impact de la culture dans ces nouvelles organisations. Selon Gilles Bressy et

financier des sociétés Aérospatiale-Matra et DASA, la fusion a été essentiellement construite autour d'un axe franco-allemand. Pour respecter la parité franco-allemande du capital, le groupe EADS a adopté le principe de symétrie au niveau de l'équipe managériale avec deux présidents exécutifs, un allemand et un français. An niveau des divisions opérationnels, les Français pilotent Airbus et Espace, les Allemands, Aéronautique et Systémes civils de défense et enfin les Espagnols dirigent la division avions

des rapports significatifs avec l’international (volet import/export notamment) ou au niveau des entreprises ayant des extensions internationales (co-entreprises, entreprises internationales, …). Au-delà de la variable interculturelle (traitée dans le cours management interculturel S7), se manifestent les variables juridique, politique, économique, géographique, … qui impactent tant le processus de décision que son output, en termes positifs ou négatifs. La problématique centrale serait dés lors de

commun cependant est que des deux côtés, les heures supplémentaires sont fréquentes et la ponctualité est de mise. Mais la volonté de faire vite et bien des américains contre l’ambition d’approfondissement des allemands à apporter des divergences managériales et autres incompréhensions lors de la fusion Daimler Chrysler. Comme dit précédemment, les américains privilégient les résultats à la projection à long terme. Cela justifie par leur faible degré de gestion de l’incertitude. Il y a moins de règles

des affaires MBA Gestion des patrimoines MBA Achats et Supply Chain MBA Marketing et publicité MBA Communication, médias et événementiel MBA Marketing management MBA Management financier MBA Entrepreneuriat MBA Gestion des ressources humaines MBA Stratégie et consulting MBA E-business MBA Commerce international MBA Management et marketing du luxe MBA Management du sport MBA Production audiovisuelle MBA Management du tourisme et de l’hôtellerie European MBA American MBA Latin-American MBA / Middle-East

solidarité, semaine culturelle, etc. Ainsi, l’ESG œuvre à former des futurs cadres performants pour accompagner un Maroc ouvert à l’international. Jacques Knafo notre vision Elle se fonde sur l’articulation entre exigence pédagogique, pratique managériale et ouverture internationale. Nous visons à développer autant les capacités professionnelles que les qualités humaines telles que la responsabilité, l’ambition et l’autonomie. notre mission ‘‘Former des managers responsables, ouverts à la connaissance

le statut qui est encore important avec la prise en compte des salariés et l'individualisation de la rémunération. L'appréciation C'est un événement incontournable de GRH car elle fait souvent évoluer les comportements et les pratiques managériales, voir même les mentalités dans l'entreprise. Selon la PEC (association pour l'emploi des cadres), 60% ont bénéficié d'un entretien individuel, qui est jugé utile par 85% des personnes interrogés. La grille d'évaluation est un moyen rationnel

champ d’opportunités …………………………………..100 b. Des risques internationaux à maitriser ……………………………………………..104 3. Stratégies de marketing international ……………………………………………………110 c. Tirer profit des avantages des pays et des avantages des firmes dans leur milieu ……………………………………………………………………………………………….111 5 Myriem DOMENECH Marketing International : Adaptation ou standardisation ? d. Les stratégies de marketing international …………………………………………113 4. Le marketing mix à l’international …………………………………………………………

l’entreprise ........................................................................... 36 2.1.1. Des opinions sur les objectifs des finances managerials ............................................. 36 2.1.2. Des modalites pour aborder les finances de l’entreprise ............................................. 40 2.1.3. Les functions des finances managerials ..................................................................... 44 2.2. Le management financier operatif .............................

pour la rencontre interculturelle Gérard Marandon* RÉSUMÉ D’après Gérard Marandon dans le cas d’une rencontre interculturelle, les risques de désaccord augmentent en raison des malentendus interculturels et la difficulté d’établir un rapport de confiance jaillit. Pour aboutir à ce climat de confiance il est pertinent d’examiner préalablement certains problèmes théoriques généraux de la communication et en particulier, les problèmes posés par les situations interculturelles. Gérard Marandon, fait