Structure Organisationnelle De Sony

est alors porté à 10 minutes. - La zone tertiaire : il n’est plus question de temps mais de fidélité et d’habitude par rapport aux autres points de vente. En effet cette zone s’étend à tout Reims et aux agglomérations proches. 1.2 Contexte organisationnel 1.2.1 Le réseau auquel le club appartient 2 Le club succursale Bouygues Télécom Reims Vesle appartient au groupe Bouygues Télécom filiale du groupe Bouygues. A. Organigramme du groupe B. Organigramme de l’équipe de vente du club 1

|70000000 | |69788454 | |Service Internet |70000000 | |70000000 | 1.2 Contexte organisationnel: 1.2.1 Le réseau Alifax : Alifax est présent dans le 8ème, 9ème arrondissement de Paris et à Lyon. Il possède aussi des parts dans deux autres magasins, 45% dans le magasin de Neuilly et 60% dans celui de Nice. |

après son lancement, la société YouTube a été rachetée par Google Inc., l'une des acquisitions les plus commentées jusqu'à ce jour. YouTube a établi de nombreux partenariats avec des fournisseurs de contenu tels que CBS, BBC, Universal Music Group3, Sony Music Group, Warner Music Group, NBA, The Sundance Channel et bien d'autres encore. Description de la situation problématique Youtube a une très grande influence presque partout dans le monde. On le décrit telle une plate-forme qui réussit

2 Le Management par les processus Au début des années 90 une déferlante de changement radical des structures organisationnelles est apparue aux Etats-Unis sous le terme générique de reengineering. 1993 et 1994 se sont avérées être, aux Etats Unis, les années du Business Process Reengineering (BPR). Les américains ont été ainsi très actifs à remettre en cause les concepts de base de leurs organisations. Quelques années plus tard la vague atteignait l'Europe occidentale, et donc la France, où

|70000000 | |69788454 | |Service Internet |70000000 | |70000000 | 1.2 Contexte organisationnel: 1.2.1 Le réseau Alifax : Alifax est présent dans le 8ème, 9ème arrondissement de Paris et à Lyon. Il possède aussi des parts dans deux autres magasins, 45% dans le magasin de Neuilly et 60% dans celui de Nice. |

les biens et services d’un vendeur de ceux des autres vendeurs  La nature de la marque   Une marque forte est un actif pour une entreprise Elle est souvent, aux yeux des consommateurs:   Une promesse de qualité De valeur, comme Sony, Gucci, Rolex et Mercedes Exemple: Google  L’entreprise peut bâtir son capital de marque, une valeur ajoutée au prod. / serv.   Les stratégies de la marque La gestion de la marque (suite)  Les stratégies de marque  La

Distribution, Communication, Prix – Dimension financière : Endettement, Trésorerie, Liquidité… – Dimension technologique : potentiel d’innovation, coûts de production, détention de brevets… – Dimension organisationnelle : qualité du management & de la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité de la structure… Illustration : Disney  On peut pense que la principale force est de Disney appuyer sur quelques personnages pour générer des revenus (dessins animés, jouets, jeux vidéos, livres…)  Nintendo

Table des Matières Glossaire 4 Les illustrations et tableaux 6 1 Introduction 7 1.1 Contexte Général 7 1.2 Problématique et apports du mémoire 7 1.3 Méthodologie 8 1.4 Structure 9 2 Les facteurs clés de succès du marché de l’électronique grand-public 10 2.1 Introduction 10 2.2 L’anticipation des changements technologiques et l’adaptation du portefeuille produits 12 2.2.1 De nouvelles technologies qui évoluent très rapidement 12 2.2.2 La nécessité d’anticiper 13 2.2.3 La nécessité

Table des Matières Glossaire 4 Les illustrations et tableaux 6 1 Introduction 7 1.1 Contexte Général 7 1.2 Problématique et apports du mémoire 7 1.3 Méthodologie 8 1.4 Structure 9 2 Les facteurs clés de succès du marché de l’électronique grand-public 10 2.1 Introduction 10 2.2 L’anticipation des changements technologiques et l’adaptation du portefeuille produits 12 2.2.1 De nouvelles technologies qui évoluent très rapidement 12 2.2.2 La nécessité d’anticiper 13 2.2.3 La nécessité

d’autres échouent. Plan Session 1. Intro et rappel Sesions 2.3.4 Les défis stratégiques de la croissance I-III Sessions 5.6.7 Les défis stratégiques face au déclin I-III Session 8/9 Stratégie d’implémentation : les défis liés à la structure organisationnelle I-III Session 10/11 Mise en œuvre du changement stratégique I-II Session 12/13 Les défis de l’apprentissage stratégique I-II Session 14/15 Hospitality Fair I-II Evaluation Contrôle continu : 40% Examen final : 60% Contrôle continu