Swot Restauration Collective

particuliers 6 c / formations étudiants étrangers 7 C/ LES PARTENAIRES 8 2/ LE MARCHE 11 A/ le marché de la formation 11 B/ Les concurrents 14 B/ Analyse globale 17 a/ Analyse interne 17 b/ Analyse externe 18 C/ SWOT 18 PRESENTATION DES MISSIONS…………………………………………………………21 1) LES TACHES ACCOMPLIES 22 A/ mise en application des compétences acquissent 22 ¬Mission de communication 22 ¬Mission commerciale 29 B/ qualités mises en valeur 33 Rigueur

------------------------------------------------- Sommaire Introduction 2 Partie I : Les propriétés de l’organisation 3 A. Les facteurs de contingence 3 B. La typologie en six parties d’une organisation d’après Minztberg 4 C. Le modèle de SWOT 5 D. La chaîne de valeur de Porter 7 Partie II : Le fonctionnement de l’organisation 9 A. Le type d’organisation : la bureaucratie professionnelle 9 B. Les moyens de coordination 10 C. Autorité et Pouvoir 11 D. Les prises de décisions

Secteur de l’hôtellerie et de la restauration Analyse sectorielle détaillée des compétences naissantes et activités économiques dans l’Union européenne Commission européenne Soumis à la Commission européenne, DG Emploi, affaires sociales et égalité des chances. Réalisé par: Oxford Research DG EMPL — projet VC/2007/0866 Secteur de l’hôtellerie et de la restauration Ce rapport est publié dans le cadre d’une série d’analyses prévisionnelles sectorielles sur les nouvelles compétences

* Notions de bases et principales sources d’informations * L’analyse externe : les macro-environnements * L’analyse externe : les acteurs au niveau de l’offre * L’analyse interne : les acteurs au niveau de la demande * La matrice SWOT Chapitre 1) Délimitation du marché I) définitions et notions de base 1) différents éclairages Éclairage économique : définition * Définition des néo-classiques : rencontre d’une offre et d’une demande. * Cadre conceptuel insuffisant

Marketing/Communication « Trekking dans le Tonkin lointain » Sommaire Introduction……………………………………………………………………………………3   I- Etude de marché 1.       Rapide présentation du Vietnam ………...…………………………………………….…….4 2.       Analyse SWOT……………………………………………………………………...…….….5 3.       Segmentation, cible et positionnement…...…………………………………………..………6 I- Le produit 1.      L’esprit du circuit………………………………………………………….…………………9 2.      Le circuit………………………………………………………………………………….….10 3.      Le prix…………

* Le choix de secteur : L’idée de la restauration nous est venue de notre intérêt pour le marché. En effet, nous sommes deux à être en contact direct avec ce secteur .Mlle Mrhar fait des extras occasionnellement dans le Snack de son oncle (« Snack Saàd »), et Taby Mahmoud est employé de restauration à temps partiel (McDonald’s). De Ce fait, nous avons pu qualifier les perspectives porteuses du marché de la restauration. * l’idée du projet : L’idée de créer

de notre région. D’abord prestataire de service en dépannage et entretien, la confiance de ses clients lui a permis de se développer pour rapidement s’entourer de partenaires forts et devenir revendeur installateur en matériel de restauration commerciale et collective. Aujourd'hui, plus de vingt personnes essaient de répondre au mieux aux demandes et aux exigences que requièrent la filière « Grande Cuisine ». Concrètement que fait FROID CUISINE INDUSTRIE ? Nous suivons nos clients dans leur projet

Deux métiers -> Restauration collective et restauration rapide. V- Les modèles de base du diagnostic stratégique: A. Modèle SWOT : Synthèse des analyses. En terme d'environnement, de ressources compétences. SWOT est un acronyme : Strenghts = forces Weakness = faiblesses opportunities = opportunités Threats = menaçes Intérêt : Outil utilisable à tout niveau. Force : Lien entre environnement externe et caractéristiques internes. B. Limites du modèle SWOT. Identification

fabricants de glaces et de sorbets en 2012) Menaces: -Contexte économique et social négatif (baisse du pouvoir d’achat, hausse du chômage). -Crise économique de 2008 qui a fait chuter la croissance du marché en affectant spécialement les ventes en restauration qui représentait 30% des ventes pour les fabricants. -Forte concurrence étrangère qui se traduit par une hausse des importations de plus de 7% en valeur. -Hausse des couts d’approvisionnement (prix du lait et contraction des cours du sucre).

effectué va orienter les choix pris par la DG ( ces choix étant eux-mêmes fonction du diagnostic) 1. Les préalables 1. Les deux perspectives du diagnostic Stratégique : 10 L ANALYSE FFOM (fORCES faiblesses, opportunités, menaces) en anglais: SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats) Diagnostic stratégique INTERNE EXTERNE ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Forces/faiblesses Ressource/Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques