Analyse Externe Sncf

arrondissement présente aussi un caractère fortement résidentiel, dans des secteurs comme Villete, Sans Souci, Paul Bert ou Montchat. Enfin, les infrastructures de transport sont très nombreuses, telles que le métro, tramway, parcs de stationnement, Gare SNCF TGV (Première gare de correspondance d’Europe) et de grands axes structurants : Cours Gambetta et Albert Thomas, Avenue Lacassagne, Boulevard Vivier Merle. La présence du centre commercial la Part Dieu, premier centre commercial européen (en nombre

parties de veilles : celle de la tendance du marché et des pays et la seconde sur l’évolution des clients et de la concurrence. J’ai participé aussi à la publication d’une revue trimestrielle, La MCA, Market Competition and Customer Analysis, qui analyse les même propos que les newsletters tout en restant plus large. C’est un travail continu qui demande un certain travail d’équipe. Il est lu par les commerciaux et les collaborateurs de Geodis. A côté de ces opérations, j’ai aidé mes collègues dans

attentes du consommateur (influencées par les expériences antérieures, le bouche à oreille et la communication externe de l’entreprise) et ses perceptions de la performance du service. Ces trois auteurs ont identifié différentes sources d’écarts qui peuvent exister entre les perceptions et les attentes du client. Les auteurs du ‘gaps model’ ont aussi développé de façon empirique, à partir d’une analyse qualitative et quantitative dans cinq industries, une échelle à 22 énoncés représentatifs de cinq dimensions

pour base le comportement individuel des acteurs. o 2ème niveau : le niveau macro économique : exemple de la macro économie qui consiste à étudier les comportements économique à travers l’utilisation des grands agrégats. o 3éme niveau : le MESO analyse : exemple de la meso économie. La meso économie est l’étude des processus économiques à travers l’analyse de catégorie intermédiaire de catégorie situé entre le niveau macro et le niveau micro. Il ya une complémentarité entre ces 3 niveaux. 

interactions entre stratégie et contrôle de gestion. 57 JOB : mp DIV : 10573⊕ch02 p. 2 folio : 58 --- 14/8/07 --- 11H51 1 Management stratégique et contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [ 1 q Analyse et choix stratégiques La direction de l’organisation, compte tenu des pressions qu’exercent sur elle les parties prenantes et des opportunités qu’elle souhaite saisir, définit les grandes orientations. Ces grandes orientations ne suffisent cependant

Management des Ressources Humaines Valeurs de l’entreprise I. Rôle et place du RH II. L’emploi : analyse des besoins III. La rémunération globale et poste par poste. Analyse d’une fiche de poste l’année dernière / rapport a une annonce. ChI. LE RECRUTEMENT : PLAN I. Le processus de recrutement 1. Les étapes du recrutement 2. Les canaux du recrutement 3. Les contraintes légales liées au recrutement II. Les méthodes de recrutement 1. CV et lettre de motivation 2

Floch, AG2R Fabrice Penot, Société Générale Michel Piednoir, Retraites Unies Sophie Ruderand, GSIT Patrick Schirlé, Dassault Aviation Philippe Setruk, Caisse des Dépôts Thierry Toralba, Sodexho François-Xavier Tual, Air Liquide Jean-François Vallat, SNCF Dominique Viteau, Caisse des Dépôts Le rapport a été rédigé par Renaud Phelizon et Stéphane Rouhier, chargés de mission du Cigref. SOMMAIRE 1. AVANT-PROPOS 7 2. RÉSUMÉ POUR DÉCIDEUR 9 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. POURQUOI S’INTÉRESSER

l’organisation : Les actionnaires : peuvent s’opposer aux décisions des dirigeants quand elles ne sont pas prisent dans leurs intérêts. Les salariés et syndicats : peuvent contester par l’intermédiaire des syndicats et par la grève. Les contre-pouvoirs externes à l’organisation : Les acteurs en relation avec l’organisation mais qui sont extérieur cherche à influencer le fonctionnement de l’organisation et à faire échec à certaines décisions. Si la simple dénonciation ne suffit pas, les contre-pouvoirs

RECHERCHE ET LE DEVELOPPEMENT .................................................................................. 37 LA RESISTANCE AU CHANGEMENT ........................................................................................... 38 LES RISQUES EXTERNES ......................................................................................................... 38 LA CONCURRENCE ................................................................................................................. 38 L’E-LOBBYING

4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1. Analyse du contexte concurrentiel 2. Les groupes stratégiques 2.1. Définition 2.2. La lutte concurrentielle entre groupes stratégiques 2.3. Dynamique concurrentielle et choix stratégiques 2.4. La valeur du domaine d'activité 3. Avantage compétitif et position