Balanced Scorecard

pour but d’éviter des dérives financières, mais aussi l’oubli des valeurs supérieures du Groupe : d’où de multiples comités transversaux. Mais, alors, que faire des méthodes ABC, BBZ, EVA, du Target Costing, des Balanced Scorecards et autres Options Réelles ? Des méthodologies ambulatoires : une fois débarrassées de leur habillage commercial, il ne reste que du solide bon sens, dont l’intérêt se révélera à l’esprit éclairé. Contrôle de gestion et

performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif(balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution. Sommaire  [masquer]  * 1 Enjeux et mutation du contrôle de gestion * 1.1 Enjeux du contrôle de gestion * 1.2 La mutation du contrôle de gestion * 2 Caractéristiques du contrôle de gestion

Le Management Cockpit (AGEFI Mars 2012) Jeudi, 23 Février 2012 15:58 - Mis à jour Jeudi, 06 Septembre 2012 15:25 Stratégie: y-a-t ’il un pilote dans l’avion ? Le management cockpit. L’efficience du ‘management cockpit’ (tableaux de bord, balanced scorecards) est un réel avantage concurrentiel mais, dans bien des entreprises, cette fonction repose principalement sur un suivi budgétaire exploité par un management intuitif. Les causes de cette situation sont généralement dues à 3 faiblesses structurelles:

undergoing a welcome broadening during the 1990s, away from the traditional dominance of financial performance measures criticised by writers such as Eccles (1991) and Grasso et al (1995), and towards the use of ‘ portfolio’ approaches such as the Balanced Scorecard (Kaplan and Norton 1992, 1996) and European Model for total quality management or Business Excellence Model (EFQM 1993). Activities such as 3 benchmarking and environmental audit concentrate attention on causal relationships and can reveal

_________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________ A.5.Optimiser l’utilité d’un Balanced Scorecard ________________________________ 68 69 70 72 76 B.VERS UNE MEILLEURE EFFICACITE DU SYSTEME D’INFORMATION DU CONTROLEUR DE GESTION ________________________________________________

stratégique Pratiques de management liées au processus stratégique Pratiques de transformation organisationnelle • Tableaux de bords de direction générale (DG) • Business plan • Cartographie des risques • Veille stratégique • Benchmarking • Balanced scorecard • Analyse des parties prenantes • Scenarii and contingency planning • Projets stratégiques d’entreprise • Référentiels de management • Séminaires de management participatifs • Knowledge management • Externalisation • Filialisation d’activités

Marr considère les modalités d'utilisation des cartes stratégiques de Kaplan et Norton dans la modélisation de la contribution des ressources immatérielles à la formation de l'avantage compétitif des entreprises. On le sait, l'approche dite «Balanced Scorecard» a connu des amendements successifs depuis les premiers articles de la Harvard Business Review de ses deux initiateurs. D'une certaine manière, par opportunisme, celle-ci a progressivement intégré la dimension immatérielle, pour en faire une

 Des moyens : pour décider il faut disposer des moyens humains, financiers, matériels.. ;  Des objectifs : la délégation n’implique pas une autonomie ouverte, elle est plafonnée par des objectifs ;  Un suivi périodique. L’approche du Balanced Scorecard : le tableau de bord prospectif est né aux Etats-Unis à la suite des travaux de Robert Kaplan et David Norton, les définitions suivantes retenu notre attention : Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit ISSN: 2550-469X Volume

organisationnel » (les structures et les comportements) ». Hyvönen (2003) souligne l’absence du lien entre la mise en place d’un ERP dans l’entreprise et les innovations conceptuelles en matière de contrôle de gestion comme le tableau prospectif (balanced scorecard) ... Les systèmes ERP permettent souvent le codage des informations tout en nourrissant une modélisation du type ABC des coûts est défaillant (Willis D., 2001). Les ERP rationalisent, automatisent et rendent plus performants les systèmes

présenter tous les bilans et tous les papiers administratifs afin de mettre toutes les chances de leur côté, et faire oublier les points négatifs. j) Pourrait-on appliquer le tableau de bord prospectif à l'entreprise Cotable? La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre de 4 perspectives. L’idée était d’intégrer des indicateurs non financiers pour permettre de suivre la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Ce tableau comporte 4 point principaux