Bonduelle Chaine De Valeur

environnement concurrentiel et la prise en compte de ce dernier est devenu essentielle. Pour se développer, l'entreprise doit désormais surpasser ses concurrents et donc obtenir un avantage concurrentiel, qu'elle détient lorsqu'elle crée davantage de valeur économique que ses concurrents. Plus récemment, les entreprises ont perçu la nécessité de définir une stratégie qui prenne en compte les attentes de l'ensemble des acteurs de la vie de l'entreprise. Au-delà des propriétaires et des actionnaires

Structure concurrentielle Plus il y a d’offreurs, moins on a d’avantage concurrentiel (moins de chance d’être le meilleur, d’être choisi parmi les autres) Uniliver, Uniq, Nestlé (leader sur le marché avec 17% de parts de marché), Picard, Findus, Bonduelle Le degré d’adversité(ou potentiel de parts de marché) est très fort Frein à l’achat : décongélation. Les hard-discounters ont des files d’attente beaucoup plus courtes Montée en puissance de 11% (2002-2003) + concurrence aux marques nationales

informatique 2 2 - Comment FedEx a créé le marché de la messagerie express 5 3 - Comment les briquets BIC résistent aux chinois 9 4 - Les stratégies concurrentielles des constructeurs automobiles 11 japonais en Europe 5 - Comment Bonduelle est sorti de sa boîte 13 6 – Comment Fuji a réussi sa révolution numérique 17 7 – Perspectives de croissance et de rentabilité pour SOMAPILES 20 8 - Quelles opportunités de croissance pour Tiviski 28 Comment DELL a inventé la vente

saisonnalité de la récolte. Matière des conserves peu respectueuses de l’environnement et soumis à un tri de déchets particulier. | analyse sectorielle Concurrents intrasecteurs 3 entreprises se partagent près de 40% des parts de marché. (Bonduelle, Saupiquet, CEBA (Daucy) Marché à deux vitesses : gros écarts entre Leaders et petits. Marché concentré, en croissance constante de 1.7% depuis 10 ans Sur le plan international, la France est au 2nd rang des exportations fort pouvoir de négociation

L’agroalimentaire représente 4,9% des exportations de la part de la France vers ce pays et constitue le point faible des échanges bilatéraux. Les modes de consommation évoluent en Hongrie et entraînent une hausse des ventes de produits à plus forte valeur ajoutée. I) L’offre * L’offre locale La présence de grandes surfaces emmène logiquement vers des rayons fruits et légumes. Mais celles-ci ne proposent pas le choix que l’on peut avoir dans d’autres pays européens. De plus, les petits

a. Matrice création de valeur : Le risque de Mission  Etape 1 : Repérage du potentiel, redessiner les frontières 1. Explorer les possibilités alternatives présentes sur le marché - trouver de nouvelles cibles : l’alimentation bio, halal, « convenience-food » - délaisser progressivement le B-to-C (GMS) pour mieux se concentrer sur le B-to-B (restauration) - créer un point de vente direct pour effectuer une approche B-to-C de proximité - fournir ses produits et/ou ses prestations de service dans

industriel. Dans ce cas, une entreprise considère que le coût du travail dans son pays d’origine est trop élevé par rapport au coût du travail dans ce nouveau pays. Certaines entreprises délocalisent l’activité générique, celle qui rapporte moins de valeur ajoutée. Elle a un avantage, elle ne supprime pas l’activité dans le pays, elle permet la réalisation de l’activité de base à un coût moindre. 1/3 de l’emploi industriel qui a disparu a été délocalisé en France. 4. L’internationalisation

35 % de la production européenne. Le marché est de type oligopolistique avec 3 ou 4 marques leader nationales qui représentent environ 25 à 40% du marché. Le secteur est donc très concentré. Deux groupes dominent les conserves de légumes : BONDUELLE et CECAB qui assurent la plus grande partie des volumes conservés. Pour les champignons de couche, France Champignon produit la plus grande partie des volumes conservés. (cf. Mapping page 9) En conserves de tomates, 11 fabricants mettent en

externes.................................................................... 12 L’approche par les enjeux du développement durable .................................................................... 13 L’approche à partir de la répartition de la valeur ajoutée économique ........................................... 16 L’approche par niveaux d’importance des parties prenantes .......................................................... 19 L’approche contractuelle ou non contractuelle ..............

par définition ajoute de la valeur. Avant cela on a des éléments d’entrées (inputs), on a ajoute de valeur et des outputs (élément de sortie). On a des externalités positives ou négatives. Il y’a des services également : bien intangible. Il n’est pas matérialisé. Le process industriel du service est un process immatériel d’échange entre un client et fournisseur. Démarche marché : On a une société qui a un cœur de métier (produit ou service), elle va ajouter de la valeur. Chapitre