Bsc Kaplan Et Norton

budget 3 générique basée sur l’élaboration du budget Absence de d’évaluation suivi et Approche générique basée sur la des mesure des performances performances Source : Résultat de nos investigations 3 KAPLAN Robert et NORTON David (1992), The Balanced Scorecard 33 Réalisé et présenté par Jean-Vincent J. M. A. GANKPA Contribution à la mise en place d’une planification stratégique dans une PME : Cas de LOLO ANDOCHE D) Séquences de résolution de la problématique

l’articulation entre activités principales et de soutien Les niveaux de maturité organisationnelle approche par processus Karim GASSEMI Management stratégique 58-S8 – 2011/2012 Source: Norton et Kaplan, 1997 - 2003 Comment contrôler la chaine de valeurs ?? La carte stratégique de l’entreprise (application directe de la BSC) Karim GASSEMI SLA Management stratégique Activité de support Activité Principale 59-S8 – 2011/2012 Niveau de SLA • Relation entre les activités principales et les activités

cartes stratégiques : balance scorecard Vérifier les relations de causes à effet. Valider la compréhension et l’adhésion. Servir de base à la sélection des indicateurs Aux États-Unis, le Balanced Scorecard (BSC) a été promu au début des années 90 par Robert Kaplan et David Norton. S’appuyant sur une critique des outils de pilotage traditionnels, trop centrés sur les seuls indicateurs financiers, ils cherchent à promouvoir un choix d’indicateurs plus cohérents avec la stratégie de l’entreprise

○marge,○ nombre de nouveaux clients ...●Dans la sécurité informatique:○ nombre de malveillance, ○nombre de vols,L’IT ScorecardLe Balanced Scorecard●Tableau de bord prospectif (ou stratégique)●Créé en 1992 par Kaplan et Norton○pour intégrer des éléments non financiers dans les outils de pilotageLe BSC s’appuie sur 4 axes :○une perspective financière○une perspective client ○une perspective processus interne○une perspective apprentissage organisationnelL’IT Scorecard●Il est issu du Balanced Scorecard■tableau

stratégie de l'organisation. Deux approches fondamentales répondent à cette logique : le tableau de bord "à la française" ou démarche OVAR (Objectifs-Variables d'Action-Responsabilités) et la méthodologie anglo-saxonne appelée le Balanced Scorecard (BSC). 10 L'accent sera mis ici sur la méthode OVAR avec une précision sur ce qui la différencie de la méthodologie anglo-saxonne, le chapitre suivant étant consacré à cette dernière ; car c'est l'approche anglo-saxonne qui sera utilisée dans la

dont les hypothèses implicites renvoient à un cadre d’analyse théorique fortement ancré dans le paradigme décisionnel et axé sur la qualité de représentation du réel de l’instrument. Par exemple, Kaplan et Norton présentent le tableau de bord prospectif de la façon suivante : “The Balanced Scorecard (BSC) provides managers with the instrumentation they need to navigate to future competitive success. [...] The Balanced Scorecard translates an organization’s mission and strategy into a comprehensive

possibilité d'évaluer l'influence d'une action sur un processus ou sur un scénario. Dans les années 1990, R. Kaplan et D. Norton[5]. Proposent une approche des tableaux de bord où les indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. « Le tableau de bord est avant tout un outil qui permet de mettre en oeuvre la stratégie, pas de l’élaborer » (Kaplan et Norton, 1998). Les tableaux de bord stratégiques suscitent un intérêt croissant, ils apparaissent comme des instruments

entreprise en prenant en considération tous les aspects de l’entreprise et non pas seulement l’aspect financier. Le Balanced Scorecard est un tableau de bord qui a une vision équilibrée de la performance. Le Balanced Scorecard (BSC), initié par (Kaplan & Norton, 2001), est un tableau de bord de pilotage de la performance sociale perçue au niveau de l’axe apprentissage-innovation. En effet, il repose sur l’idée d’un équilibre dans le pilotage des performances. Le modèle se veut une représentation

financiers En passant de la performance financière à la performance non financière, on évolue d’une performance mesurée pour les shareholders (actionnaires) à une performance mesurée pour les stakeholders (parties prenantes). Le balanced scorecard Le BSC met en évidence des indicateurs de résultat et des indicateurs avancés, ces derniers étant plus ou moins prédictifs de la situation future de l’entreprise. Il s’agit d’établir une carte des relations de causes à effets dans l’entreprise et permettant

s’opèrent sur des interfaces spécifiques. II. Le Balanced Score Card Le Balances Score Card (BSC) ou tableau de bord prospectif diffère des tableaux de bord évoqués dans la partie précédente. Le BSC s’adresse uniquement aux dirigeants de l’entreprise et procurent une vision très synthétique de l’activité de l’entreprise. Le BSC est un indicateur de la performance de l’entreprise dont D. Norton et R. Kaplan ont déterminé les axes d’analyse : finance, client, processus interne (les processus clés de