Communication Managériale

quotidien » par Henry Mintzberg (Editions d’Organisation) Vous entendez souvent dire que les entreprises doivent absolument abandonner leur modèle managérial « top down » (du haut vers le bas) afin (notamment) de gagner en réactivité et ne plus agir au coup par coup mais se comporter en tant « qu’organisme intelligent ». Cela passe par une communication transparente, une déverticalisation du management, une écoute active et une valorisation des initiatives des uns et des autres…. Un seul objectif:

nécessaires. Mais l’essentiel est évidemment dans la capacité du manager lui-même à s’approprier ces objectifs, à y adhérer, à être capable de les expliquer et des les soutenir devant ses collaborateurs. C’est donc la qualité de toute la ligne managériale qui est en jeu. Le N+1 du manager doit s’assurer que son collaborateur est capable de porter les objectifs avec la conviction nécessaire devant son équipe. Enfin, il doit piloter et suivre la progression de l’équipe et de chaque collaborateur

Morgan, 2003). Toutefois, seuls, ces outils ne sont pas garants de l’engagement et d’un bouche-à-oreille positif parce que l’entreprise croit entretenir plus de relations avec les consommateurs grâce aux technologies de l’information et de la communication. Marion (2001) expliquait que le marketing relationnel n’est pas une panacée pour assurer la fidélité des clients. Avec Internet, la discipline du marketing doit se pencher sur une meilleure compréhension des applications et des enjeux de ce

plupart des réactions de rejets des collaborateurs provient du peu de temps consacré par le manager à s'assurer que tous les membres de l'organisation vivent sur une même planète. •  Les quatre dimensions des Relations Publiques - la dimension managériale elle déborde la cueillette de l'information de gestion pour englober l'exécution des opérations ; elle est constituée par des éléments de type action, geste, messages comportementaux qui se passent de mots ; les comportements du stratège sont perçus

BTS Assistant de Manager G. BLANCHARD & V. FREZET-MULLER INTRODUCTION ! Contexte et Organigramme ENGIBAT S.A.R.L. 80 boulevard de la Corniche 13112 MARSEILLE CEDEX 05 60 98 38 61 engibat@hotmail.com ! I. Contexte A. CONTEXTE MANAGERIAL ENGIBAT, filiale du groupe BERGERAT, a été créée en 2005 sous forme de S.A.R.L. et a connu, ces derniers mois, un développement rapide comme toutes entreprises du secteur du « Bâtiment et Travaux Publics », jusqu’au mois d’octobre 2008 où elle

social n’est pas encore très bien défini (pas de lois précises) ( le statut ASBL n’est pas encore très bien défini mais il existe certaines règles comme le non-profit. • Il peut être très difficile de choisir d’un point de vue managérial entre plus de ressources ou être sur le terrain. • L’argent doit être redistribué ex : Tsunami • Mode de financement, ce n’est pas le produit d’une activité puisqu’il s’agit de dons. Particularités de la demande

Quelle stratégie est mise en place pour assurer le développement en minimisant les risques ? L’entreprise a-t-elle les moyens de cette stratégie ? financiers, humains, managériaux, technologiques… L’entreprise a-t-elle démontré par le passé qu’elle était capable de gérer son développement ? • Les grands thèmes de communication Métier Environnement concurrentiel, tendances de marché, innovation Management & Gouvernance Développement durable Historique Communiquer sur l’entreprise 2 1

de pays. Communication De manière générale dans les différents points de ventes réparties dans le monde, Ice-Watch adopte une stratégie managérial privilégiant l'autonomie et la prise d'initiative. Chaque point de vente adapte ca façon de communiquer sur la montre. Car, ce sont les partenaires locaux, grâce à leurs observations, qui savent le mieux comment communiquer et vendre à leurs clients, aussi différents soient t-ils d'un pays à l'autre. En ce qui concerne LA communication générale de

Projet. Les différentes composantes du changement vont être des sources d ‘enjeux possibles pour les acteurs. Les enjeux sont basés sur les idées que se font les acteurs sur le Projet. Ils sont donc fonction : de la qualité de la communication mise en place dans la démarche des valeurs ou normes des acteurs – leur cadre de référence (ce qu’ils croient bien ou mal, faisable ou non,…) Les enjeux se situent à des niveaux différents, pouvant avoir des liens ou non les uns avec

logo « Charte de la diversité » sur ses offres d'emploi ou encore en affichant la Charte de la diversité dans les locaux de recrutement. Ces pratiques témoignent de l'ouverture de l'entreprise à des collaborateurs issus d'horizons divers. Cette communication est d'autant plus importante qu'elle permet de limiter les réflexes d'autocensure des candidats. IV. Communiquer * Communiquer lors de son engagement est un préalable nécessaire, mais il est aussi important de communiquer régulièrement