Conséquences Organisationnelles Du Crm

incidences causées par les infiltrations malsaines. 1 Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Oujda Axe 1 : Contexte général de la problématique et concepts de bases ICONTEXTE GENERAL DE LA PROBLEMATIQUE : Avant les années 80, le monde organisationnel était encore simple et accessible au niveau de la gestion et de la prise de décisions et plus au moins ouvert à l’extérieur, mais après l’introduction du phénomène de la mondialisation les organisations ont connu une mutation et une transversalité

UA VA Pour comprendre le CRM……………………………………………..…..…68 Les trois parties du CRM………………………………………………...78 bÑ°Ütà|ÉÇÇxÄ M Äx àÜt|àxÅxÇà wx Ät vÉÅÅtÇwx‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹A‹AJL TÇtÄçà|Öâx M utá° áâÜ Äx w°v|á|ÉÇÇxÄ‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹AA‹‹JL `âÄà|vtÇtÄ xà vÉÄÄtuÉÜtà|y M |ÇàxÜtvà|ÉÇ täxv Äx vÄ|xÇà õ àÜtäxÜá àÉâá Äxá vtÇtâå ÑÉáá|uÄxá‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹AAKC III. Secteurs d’application………………………………………………..……………80 IV. V. TA UA VA WA XA YA ZA Pourquoi le CRM……………………………………………….….…………….81

appropriation satisfaisante du contenu du cours Un argumentaire étoffé qui illustre correctement les enjeux et les principes associés aux concepts Les ‘’liens’’ sont établis et explicités avec les principaux autres domaines et les aspects humains, organisationnels et culturels Souci manifeste d’illustrer ou d’évaluer les points soulevés dans le contexte spécifique de l’entreprise et/ou de l’expérience du participant. Au delà des requis 13 à 20 La majeure partie des points démontrent une bonne compréhension

connaissance L’axe financier C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l’entreprise. L’axe client A l’heure du Consumer Relationship Management (CRM), l’axe client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs mettant en évidence l’évolution sur les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors

systèmes d’information ou au niveau organisationnel. Lorsqu’une offre est conçue par la Direction Marketing, un chef de projet de la Direction Développement et Process y est affecté en fonction de ses compétences spécifiques : ➢ CRM (Customer Relationship Management – Relation Clientèle) ➢ VOIX ➢ DATA Le chef de projet peut alors faire appel à un gestionnaire processus afin de l’aider sur les aspects organisationnels. Le rôle des gestionnaires processus

par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel. Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont imbriqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs par une chaîne de causalité. Le « Balanced Scorecard (BSC) » est un système de management et de pilotage

un responsable logistique, un financier, un marketeur, sinon le fait que chacun ne puisse fonctionner sans disposer des informations que l’autre aura créées, développées, enregistrées dans le grand intégrateur qu’est le système d’information organisationnel ? si même les outils qu’ils utilisent différent, ils se retrouvent sur l’utilisation de la messagerie ou le recours à l’intranet. En cela, il est important, pour chaque futur manager, de disposer d’une compétence en SI à Côté de sa compétence

place de la PME dans les ouvrages généraux en « stratégie d’entreprise», on constate de manière quasi systématique l’absence de préoccupation concernant l’application ou la transposition des analyses et outils présentés à la PME. Ceci étant la conséquence du « sophisme » évoqué ci-dessus par JULIEN et MARCHESNAY. Du fait de sa taille, de ses moyens limités, de son manq ue de compétences (stratégiques!), la PME n’a pas et ne peut avoir de stratégie. Dès lors, les analyses à l’image de celles présentées

clients à venir vers l’entreprise. Cette démarche fait de la qualité une arme stratégique dont l’utilisation est très facile. Ainsi, l’entreprise connaît les critères qui influencent la décision d’achat et peut les pondérer selon l’objectif visé. En conséquence, elle connaît mieux son marché, ses concurrents et peut décider quelles opérations stratégiques pourraient changer la situation : nouveau positionnement, plus de produits, services associés… L’entreprise bâtit sa stratégie en connaissant bien son

L’orientation client au marketing relationnel : Customer Relationship Management Deuxième partie : Le C RM I. TA UA VA WA Pour comprendre le CRM……………………………………………..…..…68 W°y|Ç|à|ÉÇ‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹AA‹AA‹IK fàÜtà°z|x‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹A‹AA‹JD `°à{ÉwÉÄÉz|x‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹A‹‹A‹JF gxv{ÇÉÄÉz|x‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹A‹‹AA‹JI II. Les trois parties du CRM………………………………………………...78 TA UA VA bÑ°Ütà|ÉÇÇxÄ M Äx àÜt|àxÅxÇà wx Ät vÉÅÅtÇwx‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹A‹AJL TÇtÄçà|Öâx M utá° áâÜ Äx w°v|á|ÉÇÇxÄ‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹‹AA‹‹JL