Crozier Vision Partie Prenante

GENERALE ....................................................................................................................... 10 1 PREMIERE PARTIE : LA PROBLEMATIQUE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT PAR LA QUALITE DANS UN CONTEXTE SOCIOCULTUREL........................................................................ 17 1.1. INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................................................. 17 1.2. LES ENJEUX DE LA RECHERCHE .........

et d’environ 7 ELS (Employés Libre-Service). Ces derniers ont essentiellement pour fonction d’assurer le réapprovisionnement de la partie du rayon (le sous-rayon) dont ils ont la responsabilité. Figure 1 : Organigramme LA PROBLEMATIQUE Les résultats économiques obtenus par les chefs de rayon sont très hétérogènes. Convaincu que ce qui explique en grande partie cette différence réside dans la façon de manager son équipe, le RRH (Responsable des Ressources Humaines) fait appel à vous pour l’aider

L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 21 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 23 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 26 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 28 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 31 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 32 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 34 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 37 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 38 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 41 4.3 – LES CONFIGURATIONS

management du 20è siècle. Certains l’appellent le « gourou » du management. Il a écrit sur tout en matière de management. * la recherche du profit n’est pas une fin en soi, le but premier étant de satisfaire le client et les partenaires. Cela fait partie des finalités sociales que l’E se doit de poursuivre. Le profit est alors le résultat de l’excellence du management, non sa cause. * les 5 principes de base du management (comme l’avait fait Fayol 50 ans auparavant) : fixer les objectifs, organiser

Bozec, compagnon de thèse et co-locataire de bureau, pour sa bonne humeur, sa gentillesse… et la décoration du bureau. Merci à toi, enfin, pour ton soutien, ta disponibilité, ta patience et ton aide dans cette aventure, son succès te revient en grande partie. Cela nous appartient à tout jamais. Je vous remercie tous, il y a de vous dans cette thèse, j’espère que vous prendrez autant de plaisir à la lire que j’en ai eu à l’écrire en pensant aux moments échangés avec chacun d’entre vous et aux échanges

particulière pour les très nombreux collègues qui m’ont soutenue et encouragée. 6 7 A Antonin 8 9 Sommaire Introduction générale................................................................................................ 13 Partie 1 : Vers une approche de la firme comme système de cognition.................. 33 Chapitre I : Firme, système et rationalité ..................................................................... 36 Section 1 : De l’entreprise à la firme........

Potable à faire preuve de plus d’imagination et d’innovation pour anticiper les évènements, et pour devenir plus compétitifs. Cela est d’autant plus nécessaire que l’ONEP vient d’être investi d’une mission noble prenant son essence dans le concept du droit à l’eau et s’inscrivant dans une vision globale et intégrée du cycle de l’eau ; mission qui a débuché sur les nouveaux objectifs stratégiques de l’Office qui visent le généralisation de l’accès à l’eau potable à l’ensemble des citoyens, et une intervention

s’arrêter ? La vision systémique invite à considérer le processus planification-contrôle comme un tout. « La seule distinction significative entre la planification, l’organisation et le contrôle – quand ces termes sont entendus de manière large – est dans la relation que celui qui fait des plans, ou celui qui organise ou celui qui contrôle ont au temps. » (Dauten, 1958 – voir aussi Dauten et al., 1958). Pour ne pas simplifier la question, certains, plus ou moins inspirés par la vision taylorienne,

acteurs de la GRH1 Pierre Louart Résumé Dans une entreprise, la GRH n'est pas qu'un choix rationnel de politiques sociales en rapport avec des objectifs internes ou des environnements contraignants. C'est aussi le résultat de jeux entre acteurs, à partir des rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent. En interne, les groupes les plus influents sont la direction générale, la fonction RH, l'encadrement opérationnel et les représentants des personnels. En externe, la concurrence, les