Dell Avantage Concurrentiel

lutter contre l’imitation, notamment en recourant à la justice. D’autre part, l’entreprise est contrainte à exploiter seule et en interne son innovation. Les deux approches brevet / secret reposent sur le postulat que la constitution d’un avantage concurrentiel durable nécessite de protéger son innovation ou sa marque vis-à-vis des concurrents. Les entreprises adoptent alors une logique défensive, pertinente dans une approche patrimoniale mais laissant parfois de côté la dimension stratégique. Mansfield

* Des promotions * Des techniques de vente 4 : Quelques définitions « Le marketing est un processus social orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d’utilités pour les acheteurs ». (Lambin, Marketing stratégique, Ediscience, 1998) « Le marketing permet la conquête scientifique et profitable des marchés ». (Krief, Le marketing en action, Fayard, 1970)

représentations des dirigeants : la façon dont ils se représentent (c’est-à-dire perçoivent et interprètent) les évolutions internes et externes à l’entreprise ont des conséquences sur leurs choix en matière de structure. Ainsi, c’est parce que les dirigeants de Dell n’ont pas bien analysé ni compris les évolutions de la demande et de la concurrence et parce qu’ils ont commis des erreurs d’analyse de la structure que l’entreprise a perdu sa place de numéro un mondial en 2006 ; – aux jeux d’acteurs : comme le montre

Politique de communication • Chapitre 16: Management des ventes Marketing 2 Suivant les marchés/secteurs, les entreprises se trouvent dans une position de: – Leader – Challenger – Suiveur – Spécialiste • Comme vu dans le chapitre sur la position concurrentielle, les marges de manœuvre et stratégies ne sont pas les mêmes pour chacun de ces acteurs Stratégie de Leader • Dans de nombreux secteur, on retrouve un leader. C’est celui qui en général prend l’initiative (nouveau produit, prix, distribution…)

le client. Dans la logique précédente, il est utile de mettre en valeur à la fois l’optique du client et celle de l’unité commerciale. (cf schéma Hachette p.12 – bas de page) 3° LES ENJEUX La relation commerciale permet d’obtenir un avantage concurrentiel car elle développe son capital client par une meilleure connaissance de ses attentes, de ses comportements, un ciblage (one to one) une personnalisation (customisation) des offres en fonction des besoins et désirs de clients identifiés et

Guth) La stratégie c’est l’ensemble des choix effectués et de décisions prises par une entreprise. C’est la direction générale qui va prendre ces décisions pour répondre aux grands objectifs qu’elle s’est fixée à moyen et à long terme avec un avantage concurrentiel. Pourquoi la stratégie ? 1. Parce que l’entreprise a une mission Par mission ou vocation il faut entendre la façon dont l’entreprise (ses dirigeants) répond aux questions du type Que sommes-nous ? Dans quelle activité nous situons-nous 

donc paradoxalement la source de nouvelle différenciation. 1.5. Cultures et marketing international Il n’y a jamais de marché unique, mais toujours des marchés spécifiques, liés à des particularités locales culturelles. Il faut tirer avantage de la diversité culturelle externe par des stratégie marketing. 2. Des cadres politiques internationaux en rénovation Trois cadres de référence politiques articulent particulièrement le national et l’international : * l’évolution

l’histoire de la pensée économique b. L’analyse concurrentielle (modèle de Michael PORTER) c. Les types de concurrence i. ii. iii. iv. II. L’approche selon les catégories La concurrence directe (ou concurrence interproduits) SLIMANI Omar La concurrence indirecte (ou concurrence intersegments) La concurrence générique La structure concurrentielle des marchés : a. La concurrence pure et parfaite (CPP) b. Le monopole c. Le monopole concurrentiel (ou concurrence monopolistique) d. L’oligopole

(II), pour enfin nous pencher sur la réalisation d’un diagnostic stratégique (III), et ce dans le but de mieux comprendre le niveau de concurrence sur ce nouveau marché. Partie 2) Raphael Partie 3) I. L’ANALYSE SETORIELLE 1. L’environnement concurrentiel du secteur 1.1. Les Barrières à l’entrée : D’après une observation approfondie du secteur, il nous a paru que les barrières à l’entrée sont fortes. En effet, le secteur est très complexe. Il nécessite d’importants investissements en termes de

marché. Avec l'évolution de l'informatique et des télécommunications, la capacité d'interaction se développe de manière importante. Cependant, la mondialisation réduit l’impact de certains avantages concurrentiels plus traditionnels pour les entreprises, comme la technologie, la main d'œuvre ou le capital. Ces avantages s'ouvrent donc à tous et ne deviennent plus un facteur de différenciation dans la concurrence mondiale. Grâce au progrès technologique, il est possible de communiquer à travers de grande