Flexibilité Chez Toyota

contribuant à expliquer la croissance quasi-continue du « Pays du Soleil Levant », entretenant ainsi le mythe du « miracle japonais d’après-guerre ». Idéologie organisationnelle du Toyotisme La mise en place du Toyotisme Taiichi Ono, ingénieur chez Toyota, a émis dès 1962 un ensemble de principes visant à révolutionner les systèmes de travail et de management : le Toyotisme. Cependant, jusqu’au premier choc pétrolier de 1973, ce principe ne se propage pas car la croissance et la forte demande des

industriel et pertes d’emplois 11 ♣ Territoires et secteurs concernés 12 III – Quelles solutions face au phénomène ? 14 III – 1 Assurer la compétitivité des entreprises 15 ♣ Réduire la fiscalité d’entreprise 15 ♣ Augmenter la flexibilité du travail 16 III – 2 Stimuler la Recherche et le Développement : Les pôles de compétitivité 17 III – 3 Le recours au protectionnisme 19 V – Conclusion 21 VI – Bibliographie 22 Introduction Le cas de Continental Clairoix Mars

il s’est lancé dans la construction automobile. Douze ans après sa création en 1948, il était devenu le plus grand fabricant mondial de motocycles (Mair, 1994a). Sa stratégie de profit avait consisté à privilégier l’innovation-produit et la flexibilité productive, et à produire en masse les modèles ayant effectivement révélé de nouvelles attentes du marché. Le succès a beaucoup tenu au départ à l’imagination mécanique et commerciale de Soichiro Honda lui-même. Son associé, Takeo Fujisawa, en

Steel aurait profité d’une croissance du rendement de 500% alors que les ouvriers n’auraient bénéficié que d’une augmentation de de 40%. Les abus de certains gestionnaires favorisent progressivement le développement d’un esprit de contestation chez les ouvriers. Aux USA dans les années 20 ainsi qu’en Europe dans les années 50 on voit apparaitre un certain malaise face a un système industriel qui tend à déshumaniser le travail et démotiver les ouvriers. Ce malaise conduit parfois a des grèves

l’agent humain à travers les opérations : artisanat industriel, main d’œuvre spécialisée) · 2. Régularité quant à la qualité (ex. Toyota, pour s’assurer de cette régularité, on veut limiter l’intervention de l’humain et on va plutôt se baser sur la robotique)· 3. Flexibilité quant aux caractéristiques du produit· 4. Flexibilité quant à la taille des lots· 5. Rapidité d'exécution· 6. Respect des délais· 7. Innovation· 8. Réduction des coûts au minimumLa compétence distinctive est

taylorisme et le fordisme comme nous allons le voir par la suite. Par exemple, dans tous ces modèles il existe un maître ou un chef à la tête de l’organisation, des règles strictes ainsi qu’une grande surveillance du système de production (les jurés chez les artisans et les contremaîtres pour le taylorisme). De plus, les lois syndicales aujourd’hui en vigueur se rapprochent de celles des anciens artisans (conseil Prud’homme par exemple). Par ailleurs il existe encore beaucoup d’artisans en France

d’obtenir Le DIPLOME D’INGENIEUR C.N.A.M. En ORGANISATION Par Nicolas SOULARD LA METHODE KANBAN DANS L’INDUSTRIE AUTOMOBILE ACTUELLE SOMMAIRE INTRODUCTION p2 LE KANBAN ET LE SYSTEME KANBAN p4 1 Le système de Production Toyota ou les origines du Système Kanban: p4 2 Le système Kanban p6 a – le Kanban p7 b – Fonction du Kanban c – Le mode de circulation du Kanban d – Déploiement de la méthode Kanban CONCLUSION p7 p8 p10 p12 Introduction

centrale des Arts et Manufactures, Diplômé de Harvard Business School, commence sa carrière professionnelle chez Renault en tant que chargé d’étude de marché d’abord, pour finir Président-directeur général de Renault Industries Equipements et Techniques 32 ans plus tard. Son premier contact avec le TPS (Toyota Production System) est lié à la tentative de partenariat entre la firme au losange et Toyota autour des SUV. Mais les avancées limitées de ses efforts pour mettre en place au sein de Renault une gestion

dialogue, responsabilité et échange de compétences. On remarque aussi une flexibilité du travail. On en distingue plusieurs dont la flexibilité quantitative externe et celle interne. En premier lieu, la flexibilité quantitative externe. Il s’agit de la flexibilité des effectifs en fonction des fluctuations de la demande c’est-à-dire que le nombre de salariés dépend du nombre de demandes. En second et dernier lieu, la flexibilité interne est l’adaptation du travail à l’intérieur de l’entreprise de façon

comme inutile, non désiré, gaspillage. LE JUSTE-À-TEMPS Développé chez Toyota vers 1970 Souvent présenté comme un système «zéro stock» Pas si simple que ça ! Impose beaucoup de changements importants LA GASPILLAGE «Le Gaspillage consiste en tout ce qui dépasse la quantité minimale requise en matériel, équipement, espace et temps pour ajouter de la valeur au produit.» Shoichiro Toyoda Président honoraire du C.A., Toyota TYPES DE GASPILLAGE Surproduction : surplus de main d’œuvre, de