Gpec Et Flexibilité

une valorisation du potentiel collectif des RH. • Dans les années 90 : les turbulences plus fortes de l’environnement externe => importance de la planification stratégique de RH => accentuation du mouvement de l’individualisation de la GRH et de la GPEC. • à partir des années 2000, les responsables de la GRH cherchent à nouveau d’avoir un certain contrôle sur la planification stratégique des effectifs organisationnels (PSEO), car leur devenir est en jeu. 25 4. Le processus de MSRH (suite) • Déterminants

préconisations sociales. La culture d’entreprise lorsqu’elle est forte participe aux rigidités de l’entreprise et là encore faire changer les mentalités et la façon de concevoir un projet collectif sera un véritable challenge. Celle de NES intègre flexibilité et d’adaptation, il sera naturel d’appliquer les changements. - Les moyens humains, matériels et financiers de l’entreprise fixeront la zone de faisabilité du plan d’actions à déployer. Les meilleures idées peuvent rester dans les cartons si

travail collectif) ont ete une source d'informations et de reflexions pour cette recherche. L'elaboration des aires de mobilite (outils RH au service des agents et des accompagnateurs), decrite plus haut, a permis la rencontre des services formation, GPEC, des charges de mobilite et des delegues RH. Lors du deroulement de la mission, des echanges informels avec les differents acteurs ont eveille des reflexions et suscite des amenagements de la grille d'entretien et du contenu du questionnaire, supports

Entreprises polynucléaires aujourd’hui Management interculturel 2 Trois modèles simplifiés de GRH Périodes Typologies 1975-1985 Type I : 1980-2000 Type II : XXIe siècle (tendance) Type III : Adaptation passive et Activation et mobilisation Flexibilité partenariale et défensive des personnels du marché interne des RH mutualisée des RH Descriptif sommaire • gestion quantitative et Deux aspects différenciés : • gestion offensive et régulée des démographique compétences d’un • management « idéolobassin

Analyse des postes Process RH Refonte des organigrammes • … Administrer • Paie, congés • Gestion administrative • Droit social • Relations sociales • … Développer et mobiliser le capital humain • Gestions des carrières, mobilités, GPEC • Recrutement • Marque employeur • Formation • Études RH • Réseaux sociaux d’entreprise (RSE) • … Toutefois, de plus en plus d’entreprises (privées et publiques) externalisent certains domaines RH comme la paie, la formation, le recrutement

à son entreprise, puisqu’on observe une ancienneté forte. La promotion interne est un peu plus prononcée pour le personnel féminin. L’évolution au sein de l’entreprise est une opportunité qui semble être proposée aux salariés. Recommandation 1 : GPEC La sortie et les mouvements d’effectifs ont probablement eu des impacts sur les organisations, la composition des équipes de travail, voir sur la répartition des compétences. Certain salarié ont pu se voir proposer des postes à responsabilité, ou

et opérationnels. Fonction personnelle : évolution marquée. Dans les années 1970, un facteur de production comme un autre, une logique quantitative. Le personnel était considéré comme une richesse et on le gère individuellement. On recherche la flexibilité. Aujourd’hui, l’objet consiste à préciser les besoins en personnel, le recruter, le former, le gérer, l’intégrer par la motivation et l’animation (management). I. LE CONTENU DE LA FONCTION RH → L’administration du personnel : suivi individuel

deux grandes activités : * d'un côté l'administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail etc.). * et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences (GPEC), recrutement, formation etc.). La gestion des ressources humaines est enfin co-responsable de la production avec le management de la qualité. Les origines de la GRH Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations

expérimentés) qu’aux charges et retraitement. A ceux-ci s’ajoutent l’emploi des femmes et la contrainte de compétitivité (face aux « mauvais payeurs » des pays en voie de développement) dans un contexte de crise. A la recherche d’une meilleure flexibilité, les entreprises solutionnent ces défis par le maintien d’un « noyau dur » de salariés qualifiés, adaptables et favorisés, face à une « périphérie » moins compétente, et soumise aux aléas de l’emploi précaire. 4 II. CHAP. II : L’ANALYSE STRATEGIQUE

(1997) estiment que les années 1980-1990 peuvent être caractérisées par le développement des Ressources Humaines qui se traduit par une évolution vers un management stratégique, avec un souci d'adaptation, de prévision et de gestion. Souplesse, flexibilité, capacité d'adaptation deviennent les maître mots, non sans négliger un effort de compression des coûts. Pour Besseyre des Horts (1988), la notion de "Ressources Humaines" traduit un souci croissant d'optimisation des ressources (plutôt que de minimisation