Gpec Support De L Action Stratégique

Ecole des Hautes Etudes Commerciales THESE PROFESSIONNELLE Executive Mastère Management Stratégique des Ressources Humaines Présentée et soutenue publiquement le 2 Mai 2011 Par Agnès DURONI De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH JURY Directeur de Thèse : Philippe Gaud Professeur HEC Président de Jury : Charles-Henri Besseyre des Horts Professeur HEC Confidentiel Remerciements Ce travail est l’aboutissement de 14 mois passés au sein d’HEC, dans le cadre de l’Executive Mastere Ressources

méthode des écarts.65 1. Analyse de l’écart sur marges bancaires………………………………………………………..66 2. Analyse de l’écart sur activité : les emplois……………………………………………………67 3. L’analyse du PNB et des Résultats…………………………………………………………………70 4. La mise en œuvre des actions correctives……………………………………………………..73 Section 2 : vers un contrôle budgétaire proactif……………………………………………………….75 1. Préalables d’un contrôle budgétaire proactif ………………………………………………..75 2. Choix des indicateurs de performance bancaire…………………………………………….78

: LE MANAGEMENT DE L'ÉQUIPE DE L'UNITÉ COMMERCIALE T9M06-F1/1 LA CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE................................................................................ 11 I. LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES (GPEC).......... 13 A. ÉVALUATION DES BESOINS FUTURS .........................................................................................13 B. L’INVENTAIRE DES RESSOURCES ET L’ANALYSE DES ÉCARTS ......................................13 C. LA MISE EN

Evolution fonction RH_quater.indd–ÉVOLUTIONS DE LA FONCTION RH À TRAVERS LES OFFRES D’EMPLOI DE L’APEC– LE S ÉT U D ES D E L’ EM PL O I CA D RE – Une fonction RH en profonde évolution en 10 ans - Un positionnement stratégique confi rmé - Le fort développement de la dimension « collaborative » et « accompagnement » - Un élargissement du portefeuille des compétences et des missions - Une augmentation de l’externalisation N°2017-37 OCTOBRE 2017 L’analyse inédite de plus de 16 000 offres

résistance des effectifs industriels aquitains, au regard de la moyenne française, au cours des dix dernières années. Le secteur tertiaire emploie les trois quarts des effectifs régionaux. Ses principales activités - administration publique, santé, action sociale, commerce de détail et éducation - concentrent près de la moitié des salariés du secteur. Le tourisme est un pan important de l’économie régionale. La consommation touristique intérieure, évaluée à 7,4 milliards d’euros en 2011(10), représente

performance, les salariés, eux, recherchent un équilibre entre les résultats à atteindre, l’engagement professionnel et leurs propres contraintes. Dans le cadre des transformations, parfois accrues, des situations de travail, ils veulent cerner les actions et comportements appropriés, à la fois utiles et nécessaires pour aboutir aux résultats mais aussi en tirer des bénéfices. Ils sont à notre époque de plus en plus soucieux de maintenir une qualité de vie au travail, un équilibre vie professionnelle

pertinents qui permettront que les outils servent à quelque chose, de savoir construire une action sur plusieurs années, se donner les moyens de suivi et de contrôle pertinent et d'avoir la ténacité nécessaire. 2- L'approche de LE BOTERF Pour LE BOTERF, la fonction formation dans l'entreprise est de plus en plus une fonction repartie et distribuée. D'où, l'ingénierie et l'évaluation des plans et des actions de formation ne sauraient relever de la propriété exclusive de quelques spécialistes. La

1 INTRODUCTION Le Plan Maroc Vert a tracé les orientations stratégiques du secteur de l'agriculture au Maroc, parmi celles-ci figure l'amélioration de la productivité et de la compétitivité des produits agricoles et agro-alimentaires. La mise en œuvre de ce plan a été accompagné d'une restructuration du Ministère de l'Agriculture qui a abouti à la séparation des activités de développement de celle du contrôle, à travers la création de l'Office National de Sécurité Sanitaire des Produits Alimentaires

gestion des compétences et des formations apparait. Jusqu’alors, les gens bougeaient peu dans les entreprises, dès 1985 il y a mobilité. (évolution des métiers) A partir de cette époque, le DRH devient stratégique et intègre le comité de direction. On va mettre en place à la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) Donc l’exécutant, le chef du personnel, est amené à relever des défis dans un contexte de plus en plus mouvant, d’autant plus que les salariés

représente également un élément pour ces structures. Développer une « culture qualité » partagée et centrée sur la recherche de l’excellence dans la prise en charge du patient, en optimisant les moyens et les ressources disponibles, constitue l’objectif stratégique principal de la démarche qualité. A titre d’exemple, la certification et les labels qualité sont des moyens de reconnaissance externe des centres de soins et sont donc déterminants. Ils garantissent une image de qualité de soins et de services et