Hammer Et Champy

Les configurations structurelles flexibles 1) Pourquoi des structures nouvelles émergent-elles ? 2) L’émergence de nouvelles formes organisationnelles - Plus de décentralisation et moins de hiérarchie - La reconfiguration ou reengineering (Hammer et Champy) - La structure par projet - L’entreprise en réseau b) La dynamique structurelle 1) L’entreprise face à des changements organisationnels - En réponse à l’évolution de l’environnement et à la vie de l’entreprise - En réponse à une crise

avec une division du travail souple, une coordination non hiérarchique et une coordinaton des tâches par ajustement mutuel adaptées à un environnement incertain en opposition aux américaines (firme en A) coordination des tâches. 22 – Hammer & Champy : le reengineering (ou reconfiguration des processus) consiste à mettre à plat l’organisation existante et le fonctionnement de ses processus, puis de les reconfigurer afin d’atteindre les objectifs recherchés en termes de coûts, de qualité, de

autodiscipline. Les structures fondées sur les communications La structure par projet : Souplesse, adaptabilité, coordination efficace, relationnel fort mais peu de clarté, instabilité, communication interne difficile, difficultés de contrôle Hammer et Champy Le reengineering ou la réorganisation de l’entreprise par processus Reengineering : remise en cause perpétuelle des processus de travail ; il ne faut préserver que les processus créateurs de valeur, recentrer l’organisation sur ces processus

d'Organisation. - Propos d'hier pour aujourd'hui, par Henry Ford, éd. Masson. -L'esprit Toyota, par Taiichi Ohno, éd. Masson. - Maîtrise de la production et méthode Kan Ban, par Shigeo Shingo, éd. d'Organisation. - Le reengineering, par Michael Hammer et James Champy, éd. Dunod. - La condition ouvrière, par Simone Weil, éd. Gallimard. - Le travail en miettes, par Georges Friedmann, éd. Gallimard. - L'établi, par Robert Linhart, éd. de Minuit. - L'atelier et le robot et Penser à l'envers, deux livres de

niveau des compétences organisationnelles dans la mesure où l’action organisatrice s’appuie d’une part sur les processus d’activités dont l’analyse a connu de nombreux développements dans le cadre des méthodes BPR (Business Process Reengineering) (Hammer et Champy, 1993) et de l’autre part sur les pratiques humaines qui s’inscrivent dans une dimension comportementale et relationnelle de l’organisation. Le rôle du management est d’assurer le pilotage des processus et comportements afin d’aboutir aux résultats

connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d¶une vision commune ou d¶une intention partagée Réseaux sociaux, flux d¶information ‡ Bibliographie ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ième édition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : L¶avantage concurrentiel

découpage de l’entreprise en centres de responsabilités, depuis l’entreprise globale jusqu’à l’individu, au sein desquels chacun a des objectifs quantifiables et mesurables, des responsabilités claires et est jugé sur ce qu’il a accompli. Michael Hammer et James Champy dans l’introduction de leur ouvrage sur le reengineering1 rapportent l’anecdote suivante. Un avion est en panne dans un aéroport mais le mécanicien susceptible de le réparer se trouve dans une autre ville. Du point de vue du centre de profits

convient de mettre en place des mécanismes d’intégration : contacts directs entre managers, comité, relations transversales entre unités et individus. C’est à la hiérarchie d’établir le bon équilibre entre différenciation et intégration. HAMMER et CHAMPY Le reengineering Le reengineering consiste à repenser d’une manière fondamentale la façon dont les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des améliorations considérables en matière de coûts, de qualité et de rapidité. Il est

d’adaptation à un éventuel risque en raison de sa souplesse. L’entreprise est réorganisée en fonction et en direction de son environnement, à l’origine de beaucoup de risques. Par conséquent, elle réalise des gains sur de variables essentielles selon HAMMER et CHAMPY telles que les délais, la qualité et en ce sens crée de la valeur. Enfin, une structure aplatie et décentralisée est mieux adaptée pour faire face aux risques. Selon MINTZBERG, « le pouvoir est là où est le savoir » ce qui signifie qu’associer

est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité Hammer et Champy (1993) Notion de radicalité Notion de transversalité 22 ESCEM – 2012/13 Les SI/TI comme vecteur stratégique A) Agilité compétitive | B) Capacités spécifiques | C) BPR (2)| D) Entreprise étendue/virtuelle Exemple de BPR •