Kaplan

l’affaire de ces groupes, le sommet exerce un contrôle circonstancié selon leur mission. Tableau de bord / Pilotage stratégique Tableau de bord « La principale difficulté n’est pas tant de concevoir la stratégie que de la déployer concrètement » Kaplan et Norton Outils de pilotage stratégique : (Permet le rapprochement entre objectifs et actions) Tableau de bord stratégique Coût cible Tableau de bord : « Ensemble organisé et synthétique d’indicateurs financier ou non financier qui doivent permettre

Chapitre 2 – Finaliser, Mobiliser et Gérer Les tableaux de bords Ce sont une synthèse chiffrée et régulière des principaux indicateurs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Il peut y en avoir plusieurs dans une entreprise. Selon Norton et Kaplan, les tableaux de bords de gestion « privilégient les résultats financiers » et proposent alors les tableaux de bords prospectifs (TBP). Les 4 principes des TBP :  Axe financier  Axe commercial  Satisfaction clientèle  Apprentissage organisationnel

des compétences humaines avec les postes qu’on leur confie, en cohérence avec les objectifs opérationnels et stratégiques. Diverses méthodologies semblent répondre à ce souci d’adéquation compétences-emplois, entre autres la méthode ABC (Cooper et Kaplan, 1988; Johnson 1988) dont le raisonnement en amont de la production permet d’établir un lien de causalité entre les activités d’une part et les ressources à utiliser de l’autre, permettant une meilleure maitrise des coûts. L’on peut également citer

Matsushita ou Nissan (KATO Y., BOER G., CHOW C., 1993). On constate qu’il génère parfois une banalisation des produits et une segmentation superficielle et excessive des gammes comme dans les années 60 aux Etats-Unis (phénomène que DRUCKER ou JOHNSON et KAPLAN avaient bien mis en évidence une vingtaine d’années plus tard). Ainsi, même dans les branches qui lui sont a priori les plus favorables, comme l’automobile, le Target Costing pose certains problèmes particuliers. Le risque d’affaiblir l’attractivité

synthétisées dans le plan comptable de 1982 (Lebas et Mévellec, 1999). L’année 1987 constitue un point de rupture avec l’apparition de l’ABC (Activity Based Costing ou comptabilité par activités) qui est évoquée pour la première fois par Johnson et Kaplan (1987). Les apports de cette approche ont été vivement débattus : s’agissait-il de souligner les dérives des applications de la méthode des sections homogènes (Bouquin, 1993 ; 1997) ou bien de développer une approche innovante du calcul économique

activités : Finance, clientèle, processus et ressources humaines. La démarche que nous présenterons s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif ou balanced scorecard, initié par un universitaire et un consultant nord-américains Robert S. Kaplan et David P. Norton, et qui compte parmi les outils de gestion qui ont le plus marqué le contrôle de gestion des années 1990-2000. Le rapport se décompose en deux parties : La première partie est consacrée au cadre et à l’environnement général de la

élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n’est pas suffisant. En effet, « Le tableau de bord prospectif », est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes

quantitatifs mais aussi qualitatifs Qualitatifs: notoriété , la marque, la quantité , l’image Quantitatifs : critère économique ,CA, bénéfice, part de marché Sociaux: absentéisme, turnover Sociétaux ou environnemental : rejet de CO2 Tableau de bord: Kaplan et Norton ont proposé un outil pour mesurer la performance le tableau de bord . C’est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenues pour l’entreprise qui sert a évaluer ses performances. Ce document est souvent informatisé . Il permet

Chapitre 2 – Finaliser, Mobiliser et Gérer Les tableaux de bords Ce sont une synthèse chiffrée et régulière des principaux indicateurs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Il peut y en avoir plusieurs dans une entreprise. Selon Norton et Kaplan, les tableaux de bords de gestion « privilégient les résultats financiers » et proposent alors les tableaux de bords prospectifs (TBP). Les 4 principes des TBP :  Axe financier  Axe commercial  Satisfaction clientèle  Apprentissage organisationnel

présentation synthétique de l’activité : chiffres, tableaux, graphiques. Les tableaux de bord traditionnels se basent sur des données comptables du passé et ne prédisent pas les tendances du marché ce qui n’est fiable pour la mise en œuvre de la stratégie. Kaplan et Norton ont créé le tableau de bord prospectif basé sur l’atteinte des performances clé comme la perspective financière, clientèle, processus internes, apprentissage et croissance. A. Sloan a mis en place l’outil de contrôle gestion ce que permet