La Politique De Remuneration

direction efficace. Il définit de façon claire les attributions de la direction et lui délègue les pouvoirs nécessaires au bon accomplissement de celles-ci. 22 Principe 8 – Politique de Rémunération La société s’assure le concours d’administrateurs et de membres de la direction de qualité à travers une politique de rémunération adaptée et conforme aux intérêts à long terme de la société. 23 Principe 9 – Reporting financier, contrôle interne et gestion des risques Le conseil d’administration

Chapitre 12 – Les conditions de travail : rémunération et aménagement du temps de travail Plan I- Les enjeux des conditions de travail II- La rémunération A) Les enjeux de la rémunération B) Les facteurs de fixation de la rémunération C) Les facteurs de fixation de la rémunération D) La gestion opérationnelle de la rémunération III- L’aménagement du temps de travail A) Un compromis économique et social B) Les contraintes à surmonter C) Les solutions apportées par le droit du travail

PROFESSIONNALISME …………………………………28 |CHAP V- REMUNERATION ET SYSTEME DE REMUNERATION | I- INTRODUCTION ……………………………………………………………………..…29 II- LA REMUNERATION COMPOSITION ET STRUCTURE …………………….…..30 III- IMPORTANCE DE LA REMUNERATION …………………………………………..31 IV- LES FACTEURS INFLUANT SUR LA REMUNERATION …………………….....31 V- LE PROCESSUS DE DETERMINATION DES SALAIRES ……………………....32 VI- LES REGIMES DE REMUNERATION VARIABLE …………………………….

------------------------------------------------- Politique de BP France Entreprise et Ressources Humaines Présentation de l’entreprise La société BP est une entreprise britannique de recherche, d'extraction, de raffinage et de vente de pétrole fondée en 1909. BP France, filiale du Groupe BP, se positionne comme l'un des principaux distributeurs de produits pétroliers de l'Hexagone. BP France est une filiale du groupe BP, l'un des premiers groupes énergétiques mondiaux. Créé en 1921, BP France

gestion de la rémunération globale - gestion à moyen terme des emplois et des compétences Ces contingences s’inscrivent dans un environnement où les logiques du management des ressources humaines varient. Pour répondre aux défis actuels, les DRH adoptent les nouvelles logiques qui irriguent les politiques et pratiques : personnalisation, adaptation, mobilisation, partage et anticipation. a) la personnalisation : concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale, la gestion

l’IEP de Rennes http://sciencespomanagement.unblog.fr Titre du cas : Appréciation de la cohérence d’une politique sociale. Trois exemples dans la grande distribution. Auteur : Yvan BAREL Maître de Conférences en Sciences de Gestion Université de Nantes Tel : 02 40 93 38 16 Fax : 02 51 81 93 70 E-mail : barel@iut-nantes.univ-nantes.fr Appréciation de la cohérence d’une politique sociale. Trois exemples dans la grande distribution. I) LE MILIEU DE LA GRANDE DISTRIBUTION A) Des stratégies

en termes d’âge et de niveau de scolarité et proportion d’administrateurs en poste avant la nomination de l’actuel PDG) mais aussi des mécanismes de rémunération des administrateurs (ex. valeur monétaire de la rémunération fixe, valeur des actions détenues par les membres du conseil et proportion de la rémunération versée en actions sur la rémunération fixe). La construction de cette mesure composite nous permettra de contribuer à l’avancement des connaissances dans le domaine de gouvernance d’entreprise

à la Gestion des Ressources Humaines La rémunération ESCG 3ème année Introduction à la Gestion des Ressources Humaines : Module 3 : La rémunération Support de cours BD013-03-002-V2.2 – 2013 - Toute reproduction interdite sans autorisation écrite de la part de B&D Formation - Page 1 ESCG 3ème année : Introduction à la Gestion des Ressources Humaines La rémunération Objectifs Objectif pédagogique de la formation Connaître les bases de la rémunération Sous objectifs pédagogiques Définition

l’individualisation et le marché 3 2.1 L’individualisme et le marché 3 2.1 L'individualisation de la société 4 2.3 L’individualisation de l’entreprise 5 3. INDIVIDUALISATION DE LA GRH ET DE SES PRATIQUES 8 4. EXEMPLES DE POLITIQUES INDIVIDUALISEES DE LA GRH 12 4.1 LA REMUNERATION 12 4.2 L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE 15 4.3 LA GESTION DES CARRIERES 15 4.4 LA GESTION DES COMPETENCES 17 4.5 LA FORMATION 20 4.6 LE TELE TRAVAIL 21 5. LES EFFETS DE L’INDIVIDUALISATION DE LA GRH SUR LE PERSONNEL

sûr de rémunération. C'est gagnant-gagnant, autant votre personnel est conscient que l'entreprise pour laquelle il travaille prend soin de lui, autant cette dernière y trouvera son compte. C’est à dire : tout en étant pragmatique et sans laisser aucune place au paternalisme, vous devez tout d'abord respecter votre personnel, le formez, puis « l'aidez» à évoluer ou à « gérer » sa carrière et enfin, vous devez bien le payer en prenant en considération les meilleures pratiques de rémunération qui existent