Optimisation Chaine Logistique Textile

réseaux, alliances ... Contrôle de gestion Semestre 2 27 h - 3 ECTS • Objectif : montrer le lien entre contrôle de gestion et organisation dans le diagnostic des processus, l’identification des facteurs de performance, leur suivi et leur optimisation. • Contenu : contingence et évolution des critères de performance. Identifier les leviers de performance de l’organisation et faire le lien avec les avantages concurrentiels. Etablir un diagnostic des processus et identifier des indicateurs de

immédiatement disponible où l’infrastructure est masquée. Solutions métier CEGID doit pouvoir s’adapter à différents genre de métiers qui ont des processus complètement différents. Les divers métiers sont : * Yourcegid HR optimisation, dédié principalement à l’hôtellerie et aux chaines de restauration, il gère : * Le planning, mono ou multi établissement, permet d’ajuster au mieux la répartition du personnel. Il est établi à partir des informations venant des contrats de travail, des calendriers…

supplétives • Merchandising • Mises en place de PLV, ILV • Visites-mystères et store-checks Allée Centrale : • Analyses de linéaires : Présence, place, prix, promotion, rupture, audit, visite mystère… • Optimisation de linéaires : Information et formation points de vente, implantation, montage de TG et d’ilôts, mise en place de PLV, habillage de linéaires, inventaire, recadrage rayon, main au rayon… • Commando de vente : Négociation, formation, présentation…

Traçabilité 10.3 EDI : normes Galia et Edifact 10.4 Supply Chain Management et modèle SCOR 200 207 211 11 • Gestion de la chaîne d’approvisionnement 11.1 Achats 11.2 Achats liés à la production et répétitifs 11.3 Processus d’approvisionnement 11.4 Réceptions 11.5 Juste-à-temps et relations fournisseurs 11.6 Supply chain et e-procurement 215 215 220 222 225 227 227 12 • Distribution et logistique 12.1 Unité consommateur et unité logistique 12.2 Commandes clients, contrats et appels de livraison

identifier les structures concurrentielles de chaque activité, puis agir en fonction des opportunités et des menaces repérées. Mais aussi, il a proposé un outil pratique d’analyse de la capacité d’une entreprise à générer de la valeur, à savoir la Chaîne de Valeur Enfin, il a défini les stratégies génériques de domination, différenciation et focalisation Au milieu des années 80, le BCG a encore une fois contribué aux efforts de développement de l’analyse stratégique. Il a proposé une matrice

locale (service aux administrés) - état (aménagement du territoire, maîtrise des budgets, optimisation) - employés (salaire, conditions de travail et satisfaction) - fournisseurs – pharmacie, autres (CA, paiement régulier) - associations de patients (qualité, proximité des soins) SNCF : - usagers et associations d’usagers (proximité, régularité, prix du service) - réseau ferré de France (optimisation des lignes, paiement adapté) - fournisseurs (CA, paiement régulier) - employés (salaire

leurs produits dans les surfaces de distribution doivent disposer d’une logistique et d’une capacité de production suffisantes, à même d’approvisionner en temps, lieux et quantités voulus, l’enseigne de grande distribution avec laquelle ils sont en partenariat. Par ailleurs, les distributeurs sont très exigeants vis-à-vis des fournisseurs en matière de conditionnement, d’hygiène et de qualité des produits (respect de la chaîne de froid pour les produits frais et les denrées périssables, insertion

Conforama et But) ont représenté 48% du marché français, marquant une concentration de ce dernier. IKEA a cependant conservé son statut de leader avec 19% des parts, Conforama disposant de 16,1% et But de 13,4%. Suivent les cuisinistes (12,8%), et les chaines de milieu de gamme (10,6%) et de haut de gamme (3, 8%). La stratégie d’IKEALa stratégie d’IKEA ne semble pas être le fruit d’une réflexion délibérée : elle apparaît comme un processus émergent. La majorité des décisions ont en effet été prises

Italie, Turquie, Mexique, Malaisie et en Chine et dans le reste du Sud-est asiatique -1999 Rapprochement entre Carrefour et Promodès qui détient déjà les enseignes Champion, Contient, Shopi, 8 à Huit… 3 -Début des années 2000, rachat de nombreuses chaînes de magasins au Benelux et Amérique latine. -2001 Ouverture de stations services sur les autoroutes (Toutes ces dates sont tirées du site internet du groupe Carrefour) Nous avons établi cet historique afin de souligner le développement exponentiel

permettre à l’entreprise d'augmenter sa capacité à mobiliser toutes ses ressources disponibles, bref à créer une synergie. L’exemple le plus répandu est la mise en place d’une base de données commune à tous les services (Ressources Humaines, Logistique, achat, comptabilité etc…). En effet, il y a une dizaine d’années dans de nombreuses entreprises on pouvait compter autant de bases de données que de services avec toutes les difficultés que cela entraînait. L’investissement dans les NTIC peut