Organisation Informationnelle

des outils de gestion informatique. Avant de spécifier les moyens informatiques, il est nécessaire de définir le travail de cet ou de ces utilisateurs finals, de définir l'organisation du travail au sein de l'entreprise. Afin de déterminer cette organisation, l'analyse des objectifs et des fonctions majeures de l'entreprise doit être menée. Ainsi, l'informatisation est conçue en fonction de l'organisation et l'organisation en fonction des objectifs à atteindre. L'enchaînement de l'informatique, de

le plan d’actions 4. Les trois horizons du contrôle de l’entreprise. II – DEFINIR LES OBJECTIFS AVEC PRECISION 1. Formaliser les objectifs avec précision. 2. Assurer la cohérence des objectifs au sein d’une organisation. III – DETERMINER LES INDICATEURS DE PERFORMANCE 1. La performance : efficacité et efficience 2. La démarche de détermination des indicateurs de performance. 3. La mise en œuvre de la démarche pour un

Patrick LAGADEC CELLULES DE CRISE LES CONDITIONS D’UNE CONDUITE EFFICACE Gouvernements – Ministères – Entreprises Préfectures – Administrations – Municipalités Médias Organisations internationales – Organisations non gouvernementales – Associations – Syndicats Du même auteur La Civilisation du risque Catastrophes technologiques et responsabilité sociale Le Seuil, coll. « Science ouverte », Paris, 1981 Prix du Conseil Supérieur des Installations Classées 1981 Prix de Sécurité Civile

78 4.6 Innovations technologiques et impact sur l’identité social et la culture de l’entreprise……81 4.6.1 Impact de l’E-Business sur le personnel de l’organisation ………………………… 83 7 4.6.2 L’adoption des technologies et la transformation des organisations ……………….. 84 4.7 Les innovations technologiques et leur impact la gestion de la relation avec les clients … 86 4.7.1 La création de valeur dans la logique multi canal…………………………………… 88 4.7.2 Satisfaction des clients ……………………………………………………………… 89

FINANCIER PAR LES ACTEURS DU CONTROLE. ÊÜCHAPITRE SEPT : SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ET DEVELOPPEMENT D'UNE STRATEGIE. CONCLUSION. (QPOUR SURVIVRE, TOUTE ORGANISATION DOIT ETRE CAPABLE DE MAITRISER LE CHANGEMENT . s1 ELLE LE GERE BIEN ELLE PROGRESSERA ET CROITRA, SI ELLE LE GERE MAL, ELLE DISPARAITRA» inspiré du cours de i’I.S.C.A.E : << Le management des Organisations >> LE CONTROLE DES E.P ET MANAGEMENT M- BENBRéHlM CHAPlTRE PRELlMlNAlRE ; LEs TERMES DE REFERENCE Dans ce qui suit, nous allons d'abord présenter

L’auteur Jean-Claude Serres intervient comme consultant, coach et formateur dans les grandes entreprises et dans les programmes collectifs pour accompagner les TPE et PME en organisation industrielle, en R&D système de management et management de l’innovation. Il a conçu et anime les cycles d’apprentissages « Managitude » : management dans l’incertitude, management de l’innovation, management de crise, management de transition, management de soi et de sa relation aux autres. Du même auteur

...........................................................233 RSE : parties prenantes et partis pris. Didier CAZAL & Anne DIETRICH ..............................................................................................243 Individus et organisations face à la retraite : pour une approche duale. Julie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI .......................................................................................253 La “GRH a la carte” : facteur de performance économique et sociale. Rodolphe

L’acquisition , la maîtrise et le développement de compétences clefs, nécessitent du temps . Or homme et organisation vivent aujourd’hui sous la pression accrue du court terme . - L’obsolescence des connaissances est de plus en plus rapide, sous la pression d’une concurrence exacerbée stimulant les innovations . - La technologie joue un rôle déterminant dans la compétitivité des organisations , exigeant des salariés une adaptation permanente et de plus en plus rapide . - La pression sur les coûts

partagée de l’organisation et de son environnement, considérée comme universelle ». Deshpandé et Webster (1989) propose une définition plus répandue en marketing sur laquelle les recherches de Narver et Slater (1990) se fondent. La culture 3 d’une organisation pour 3 La culture se manifeste à travers quatre éléments : - Les routines comportementales avec lesquelles les membres d’une entreprise se comportent entre eux et avec ceux qui n’appartiennent pas à l’entreprise, il peut d’agir de manière

c’est-à-dire du côté de l’« offre ». Mais on peut également faire l’hypothèse que les raisons de la prolifération et du raccourcissement du cycle de vie des innovations managériales se situent du côté de la « demande », c’est-à-dire du côté des organisations qui les adoptent et les utilisent. Après tout, la capacité à innover rapidement est souvent mise en avant comme étant l’une des clés de la compétitivité de l’entreprise, au même titre que la qualité et la maîtrise des coûts (Loilier et Tellier