Questionnaire Type Changement Organisationnel

atteindre dans des conditions déterminées ». Parmi ces conditions on relève : Des conditions physiques, c’est l’environnement de travail (bruit, lumière…) ; Des conditions techniques (les appareillages) ; Des conditions organisationnelles (règles de fonctionnement et les structures) ; Et en dernier lieu les conditions socio-économiques (situations économiques globales, l’état de la concurrence, la législation du travail). ▪ L’agent est déterminé par les caractéristiques

A3 mais aussi par la RN3, RN186, la D37 et D41. Le magasin dispose d’un parking d’une surface pouvant stocker 900 voitures. Il existe aussi plusieurs lignes de bus RATP et par le RER E à la station Rosny-Sous-Bois la Boissière. 1.2 CONTEXTE ORGANISATIONNEL 1.2.1 Horaires d’ouverture Du lundi au samedi de 9h à 20h, et le dimanche de 9h à 19h. Vente en libre service assisté sur une surface de 14 735 m². Magasin de 4ème catégorie pouvant recevoir 600 personnes avec un parking pouvant accueillir

conduite auprès de sept entreprises suisses en 2001 Résumé : Toutes les entreprises doivent s’adapter rapidement aux profonds changements qui s’opèrent dans une économie caractérisée par un marché global, une concurrence accrue et des consommateurs plus que jamais très exigeants. Cette recherche intègre dans un modèle générique les répercussions de ces changements environnementaux au niveau de l'organisation de l’entreprise et de sa stratégie marketing. Ce cadre théorique de la recherche permet

logiciel d’automatisation de la force de vente. Ainsi, la mise en place du CRM dans une entreprise, ne consiste pas uniquement à installer un logiciel ad hoc, mais à modifier l’organisation tout entière ce qui implique la conduite d’un projet de changement. Cette démarche, implique des modifications structurelles, de compétences et de comportements. Le leitmotiv placer le client au cœur de l’entreprise2 conduit naturellement à réorganiser les ressources et à cerner l’adhésion des hommes à cette démarche

................................ 54 Section 2 : Rédaction du questionnaire ........................................................................................ 58 1. Construction du questionnaire : Le diagnostique RH .............................................................. 58 2. Construction du questionnaire : Déceler l’existence d’outil CGS dans l’entreprise ................ 60 Section 3 : Administration du questionnaire ............................................................

Dubaï) et couvre l’Afrique du nord et le Moyen-Orient. Ses effectifs s’élèvent aujourd’hui à 255 personnes dont 12 sont basées à Anvers ; 28 entreprises distinctes qui interagissent entre elles avec chacune des spécificités. La représentation organisationnelle « officielle » est la suivante : Source : données internes Arpadis Il existe aussi d’autres structures internationales comme Arpadis Polyuréthane, spécialisée dans les fibres et basée à Dubaï. Ou encore Arpadis Afrique du Sud. Ces business-units*

9 B. vis-à-vis du candidat : 9 La carrière professionnelle : 10 1. Définition de la carrière professionnelle : 10 2. Les formes (modèles) de carrières selon le développement des relations de l’emploi : 10 2.1. La Carrière classique -organisationnelle- (Hall 1976): 10 2.2. La Carrière « nomade » (Cadin 2000) ou « boundaryless career » (Arthur et Rousseau 1996): 11 3. Les variables liées à la carrière susceptibles d’expliquer la réussite de la carrière : 12 3.1. Théorie des Ancres de

largement péjoratives: c’est un type idéal et non réalité et c’est une image de la « cage de fer »dans laquelle l’humanité serait enfermée. Selon Merton, les bureaucraties sont efficaces initialement en termes de prédictibilité et efficacité, mais les règles elles-mêmes prennent une valeur symbolique, et la conformité détruit la flexibilité, la mission propre d’un sous-groupe et privilégiée au détriment des objectifs globaux, les liens et l’esprit de corps bloquent tout changement. Tous ce que l’on a mentionnés

................................. 56 11.1 TRAVAUX PRELIMINAIRES ................................................................. 56 11.2 VALIDATION DU QUESTIONNAIRE ..................................................... 57 11.3 BASE DE DONNEES DES CONTACTS ............................................... 58 11.4 FINALISATION DU QUESTIONNAIRE ET GUIDE ................................. 58 12 ANNEXES ...............................................................................................

........... 58 Les critères d’évaluation et outils ................................................................................. 62 3.3.1 3.3.2 3.3.3 Degré d’explicitation du lien entre performance de la fonction RH et performance organisationnelle........................................................................................................................... 63 3.3.4 Comment les dirigeants évaluent la contribution de la fonction RH à la performance de l’organisation ? ......