Renault Position Concurrentielle

Création d’un avantage concurrentiel par une stratégie de différenciation et d’innovation de l’offre : application à une firme de conseil technologique Sommaire 1. Définition de l’activité stratégique 4 2. Les différences entre produits et services 4 a) L’utilité d’une prestation de service 5 b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5 3. La coproduction avec le client 6 a) La philosophie de l’action 6 b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6 c) La mobilisation

------------------------------------------------- Chapitre 9 : l’avantage concurrentiel 1. Les sources de l’avantage concurrentiel 1.1 Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ? Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l’entreprise sur ses concurrents. Il procure à l’entreprise qui le détient une position dominante sur son marché. Cela signifie qu’elle est en tête dans la compétition qu’elle mène contre les autres entreprises concurrentes. Le fait d’être

correspondent à des changements radicaux, le DS peut aussi être un processus plus permanent de "veille" : - analyser les forces et faiblesses de l'entreprise ainsi que celles des concurrents actuels et futurs (cf. méthode SWOT) ; - apprécier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à ses principaux rivaux (actuels, potentiels) ; - définir ou redéfinir les métiers d'une entreprise. Dans ce cas, le DS est une fonction permanente par opposition aux deux cas précédents dans lesquels il s'agit

de Rechange OMH Office Malgache des hydrocarbures OSTIE Organisation Sanitaire Inter Entreprises PLV Publicité sur le Lieu de Vente QMM Quit Minerals Madagascar RDB Radio Don Bosco RNUR Regie National des Usines Renault RTA Radio Télévision Analamanga SOMACOA Société Malagasy de Construction Automobile SOMECA Société de Mécanique Automobile SUV Sporty Utility Vehicles TTC Toutes Taxes Comprises iii LISTE DES TABLEAUX Tableau

leurs frontières,  La surcapacité induite par l'amélioration de la productivité ce qui génère des stocks importants que ces entreprises doivent écouler coûte que coûte, Ainsi ces entreprises se trouvent dans l'obligation de renforcer leurs positions concurrentielles et d'améliorer leur compétitivité internationale. Elles peuvent aussi saisir l'opportunité de rallonger le cycle de vie des produits : un produit qui est en phase de maturité ou de déclin dans les marchés d'origine peut être exporté vers

d’ensemble traduit l’évolution du portefeuille (composition, étendue géographique) d’activités d’une entreprise. Elle exprime les choix de développement effectués par ses dirigeants. Ces choix tiennent compte du niveau d’engagement et de la position concurrentielle de chacune des activités du portefeuille. La stratégie d’ensemble n’est donc pas la somme des stratégies d’activités et, inversement. Dans la réalité, les orientations stratégiques issues de l’analyse-diagnostic servent de référence pour

Chapitre 10 : le diagnostic stratégique externe Pour effectuer ce diagnostic, on utilise deux outils : - La méthode PESTEL : analyser l’environnement global de l’entreprise (macro environnement) - La méthode PORTER : analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise (microenvironnement) Le diagnostic stratégique externe peut être compléter par un troisième niveau intitulé l’analyse du marché.   Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique interne Le diagnostic stratégique interne a pour

une vision à court terme (CT). OBJECTIF : Ce modèle aide à la prise de décision suivant la position des différents produits sur le marché, de sorte à établir un portefeuille d'activités. Il permet donc de diagnostiquer la santé de l'entreprise selon ses produits et participe à l'élaboration des recommandations stratégiques de repositionnement. ❖ CRITÈRE D’ANALYSE : il se base sur la position concurrentielle. ❖ ❖ ❖ ❖ VARIABLES PRISES EN COMPTE : on va s'intéresser à la part de marché qu’occupe le produit

constate qu’en aout 2015, le marché des voitures particulières neuves est en hausse de 10% en données brutes par rapport à aout 2014, selon le CFFA. Début des années 90 le segment des mini-citadines revient sur le devant de la scène avec la twingo de Renault. Segment de marché exploité par la suite par de nombreuses marques telles que Fiat, Citroën ou encore Mini. Ce marché connaît un élan considérable ces dernières années. Paradoxalement, on constate qu’en 2013, le marché des mini citadines représente

également au niveau de la communication envers le consommateur. On invente alors le dépôt de marque inaliénable. Puis, ce sera l'ère industrielle des grands entrepreneurs - inventeurs qui donneront leur nom à leur entreprise et à leurs produits. Bell, Renault, Michelin, Tupolev, Channel, Vuitton, ... Tous ne le feront pas et certains choisiront des noms de marque sans rapport avec leur propre nom. Mais souvent la légende associera le nom de l'inventeur à la marque Publicis et Marcel Bleunstein-Blanchet