Stock Opportunité Risques

Risque de surinvestissement, signalisation et annonce du dividende : le cas français Monique CALVI-REVEYRON* Université de Savoie Correspondance : 120, galerie de Chartreuse 73000 Barberaz Tél. : 04.79.85.97.96 Fax. : 04.79.75.85.81 Email : monique.calvi@univ-savoie.fr Résumé : Cet article présente les r ésultats d'une étude empirique réalisée sur le marché boursier français sur la réaction des cours à l'annonce de variations du dividende. Nous confrontons les hypothèses de signa-lisation et

Pertinence - Fiabilité - Précision - Mesure qualitative - Mesure quantitative - Souplesse, adaptation - Lisibilité, acceptation TECHNIQUES - Calcul de coût de revient - Seuil de rentabilité - Budgets, plans, programmes - Analyse des écarts - Analyse des stocks - Tableau de bord - Informatique - BBZ - Analyse de la valeur - Compte de surplus - ... CONTRAINTES - Environnement changeant - Dimension humaine - Structure - Objectifs économique - Stratégie 9 Les éléments d’un Business Model 1 : un modèle

LeS sToCkS Réalisé par: AkRiM AbDeLiLlAh DaAfI RaChId GuEdDaRi AdNaNe SaHbAnI YaSsInE Encadré par: Mme El GnAoUi PLAN définition et rôle des stocks valorisation des entrées et sorties gestion du stock gestion quantitative Définition et Rôle des stocks §  Définition des stocks § Rôle des stocks Définition des stocks : n  Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou transformation

Isabelle Sanchez Campus de Longueuil Mardi 20 mars 20112 TABLE DES MATIÈRES * 1 INTRODUCTION 1 2 DIAGNOSTIC 1 2.1 Analyse externe 2 2.1.1 PESTEL – aujourd’hui 2 2.1.2 PESTEL – dans 10 ans 3 2.1.3 Porter 3 2.1.4 Les opportunités et les menaces du marché 5 2.1.5 Les groupes stratégiques 6 2.1.6 Les facteurs clés de succès 6 2.2 Analyse interne 7 2.2.1 La capacité stratégique 7 2.2.2 La chaîne de valeurs 8 2.2.3 La conclusion de l’analyse SWOT 11 3 CHOIX STRATÉGIQUES

pêche ou d’un terrain agricole.  Les surcoûts causés par la dépollution, dans le cas de la potabilisation de l’eau par exemple, et par les conséquencessociétales des intoxications : traitements médicaux, arrêts de travail, etc. 2  Le risque sanitaire suite aux blessures (tessons de vert, seringues…), aux intoxications (pollution des eaux, del’air…) et aux maladies (prolifération bactériennes, infestation de parasites, de rats…). Les déchets accumulés sur les décharges représenteraient

contrainte sur l’activité d’une entreprise? idem avec opportunité I) Impact d’une contrainte sur l’activité d’une entreprise A) Les principes et types de contraintes La notion de "contrainte" doit se comprendre comme : - une exigence : par exemple, une obligation d'obtenir une licence d'exploitation, - un élément de vulnérabilité : par exemple la pénurie de personnels pour la réalisation d‘un projet, - un danger latent : par exemple le risque de piratage par plus puissant que soi, - ou encore

Les années 50 : L’objectif est d’adapter l’entreprise à son environnement externe Fin des années 60 : Le scanning ou le système de radar permet à la firme d’acquérir l’information nécessaire pour identifier et comprendre les opportunités et les menaces de l’environnement Émergence de la notion d’IE: système de communication servant à la gestion des affaires Émergence du concept de « Compétitive intelligence »: selon M. PORTER le concept signifie un processus de collecte d’informations plus au

courts. 2. Selon Schumpeter un entrepreneur est quelqu’un qui cherche constamment des opportunités, qui innove (au sens large) et qui prends des risques. Mathieu et jean sont des entrepreneurs au sens de Schumpeter car ils sont ambitieux et créatifs : en se sont positionnant sur un segment encore peut exploiter par la concurrence (la restauration livrée à domicile ou au bureau) ils ont pris le risque que cela ne fonctionne pas mais ont innové en proposant ce nouveau service. 3. Jean s’inscrit

environnementaux pouvant avoir une incidence sur l’activité de l’entreprise………………………………………..23 II. Identifier les forces et faiblesses et faiblesses de l’entreprise à travers l’analyse interne…………………………………………………………………………………….30 III. Détecter les opportunités du marché et déceler les menaces ………..32 IV. Les outils d’analyse : La matrice des cinq forces de Porter, l’analyse ABC..35 Module 3 : Définir la Stratégie I. Segmentation : pertinence, évaluation, accessibilité……………………41 II. Le choix

sousévaluation des stocks ou encore la comptabilisation d’achats d’immobilisations dans les charges de l’exercice. Les motivations de ce type d’agissement sont par ailleurs plus complexes, elles peuvent se résulter aussi d’une volonté d’enrichissement personnel, par exemple si la rémunération des dirigeants et indexée sur les performances économiques (bonus liés aux résultats ou au chiffres d’affaires) ou capitalistiques (dans le cadre de la revente éventuelle d’actions ou de stock-options) de l’entreprise