Stratégies Rh Génériques

livrer ma commande, faute de livreurs disponibles» • • • • E Tableaux de bord : Du suivi de la gestion quotidienne … - Passer d’indicateurs « rétroviseur » à des indicateurs avancés - Traduire la stratégie (le projet) dans un tableau de bord … à l’entreprise orientée stratégie Tableaux de bord : ses objectifs • Connaître à tout instant la situation de l’entreprise • • • • • • Suivre l’atteinte des objectifs Suivre le déploiement stratégique Ajuster le décalage entre objectifs

STRATEGIE D’ENTREPRISE Professeur : Alain AKANNI CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE Le concept de stratégie est d’origine militaire. Il vient du grec strategos (c'est-à dire général) et désigne l’art de commander et de conduire une armée en présence de l’ennemi. Dans les domaines militaire, politique et philosophique, la notion de stratégie a inspiré de nombreux auteurs tels Tolstoï, Montesquieu, Kant et Hegel. En management, recouvre la définition des buts et des objectifs par rapport auxquels

B) Les opportunités C) Les congrès et séminaires D) Le marketing direct E) Le site internet F) Les essais cliniques G) Les échantillons 4) Les outils mis à disposition A) Le logiciel de ciblage B) Le logiciel RH C) Les autres moyens C1) Le véhicule C2) Le téléphone C3) l’ordinateur Conclusion Bibliographie Annexes INTRODUCTION Le tissu de l’industrie pharmaceutique était composé à fin 2008 de 326

juridique, social…) dans lequel elle évolue. Les facteurs de production : par Mintzberg. La gestion du facteur travail c’est transformée dans le temps et le terme GRH est venu remplacer celui de gestion du personnel. Facteur travail est un terme générique et comporte la gestion du personnel et la GRH. Ces 2 modèles de gestion de facteur travail s’inscrivent dans un contexte différents par rapport à 3 dimensions : - Dimension stratégique - Dimension organisationnelle - Dimension

performance de la fonction RH 10 2) Les indicateurs de la performance de la fonction RH 11 3) La performance organisationnelle 12 4) Le lien entre performance de la fonction RH et succès de l’organisation 12 Troisième partie : L’évaluation de la performance de la fonction « Ressources Humaines » 15 1) Les différentes approches 16 2) Le tableau de bord contextualisé (TBC) comme réponse contingente pour évaluer la performance RH ? 16 Conclusion

particulier, force est de constater qu’elle reste ambiguë. Le caractère polysémique de la performance, ainsi que l’absence de délimitation de ce concept rendent sa mesure particulièrement difficile. La performance d’une entreprise est une notion générique qui recouvre diverses notions telles que la compétitivité, l’efficacité, l’efficience, la création de valeur, etc. Très longtemps, la performance a été réduite à sa seule dimension financière. Ainsi, pour être qualifiée de performante, une entreprise

obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l'entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient ". Le terme de gestion des Ressources Humaines englobe donc la gestion des relations individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec l'ensemble des salariés

a pas de bonnes pratiques de la GRH. Cela signifie que les pratiques de GRH évoluent dans le temps, également en fonction de l’environnement externe (environnement politique juridique économique et technologique), et de l’environnement interne (stratégie de l’entreprise, culture de l’entreprise, structure de l’entreprise, etc.). Ex : cas du bassin d’emploi de Bézier : il y a un gros besoin d’ouvriers en métallurgie (ce métier à énormément évolué avec ce qui est informatique, robotique… ce sont

de management ................................................................................................... 4 Recette stratégie ........................................................................................................... 4 Segmentation stratégique ........................................................................................ 6 Stratégie du Club Med ..................................................................................... 8 Diagnostic externe ....

performance de la fonction RH III. Les moyens d'évaluation mis en place chez Venmar A. Le SRH, Champion des salariés de Venmar B. Le SRH, partenaire stratégique au sein de Venmar IV. Vers la traduction des résultats RH en résultats organisationnels et financiers : les coûts cachés A. Les dysfonctionnements organisationnels B. Les coûts cachés V. La Gestion Stratégique des Ressources Humaines A. Reengeneering de la fonction RH B. Mise en place d'un SIRH C. Les managers : « Premiers RH » D. Une culture forte