Balanced Scorecard

la direction générale. B. Le tableau de bord prospectif L’évolution des tableaux de bord doit beaucoup à deux économistes, Robert Kaplan et David Norton, qui, dans leur ouvrage The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance (1992), ont développé le concept de « tableau de bord équilibré » (balanced scorecard). L’idée principale du tableau de bord équilibré est qu’il est nécessaire d’intégrer au tableau de bord des indicateurs non financiers car, au-delà de l’évaluation financière du résultat

travers le pouvoir explicatif de l’information ainsi que l’orientation vers l’action ; dans la proximité des besoins des opérationnels et de leurs plans d’actions. C’est dans ce contexte que s’inscrivent les tableaux de bord et le balanced scorecard ; le balanced scorecard est un outil récemment créé par des professeurs consultants américains ; qui ont privilégié la clarté et la simplicité de l’outil ; destiné a être communiqué et vendu au plus grand nombre d’entreprises ;il repose sur quatre perspectives

corrections à court terme, les moyens de financement à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis sur le plan de la stratégie et d’une cohérence globale. Dans un souci de synthèse entre la Finance et l Stratégie, un outil de pilotage du type Balanced Scorecard pourra être utilisé. ____________________________________________________________ _____________________________________________ Gérard Chapalain© Page 9 Page 9 Diagnostic économique et financier de la firme Confidentiel FAS Conseil

d’évaluation (validité, robustesse, utilité, intégration, économie, compatibilité, niveau de détail et neutralité comportementale) définis par Caplice et Sheffi (1994) 23 . a- Le Balanced Scorecard : Dans leur article publiée en 1996, Kaplan et Norton 24 ont proposé le fameux "tableau de bord prospectif" ou "Balanced Scorecard" (BSC) qui traduit une approche intégrée de l’évaluation de la performance en mettant en évidence le lien de cause à effet entre l’opérationnel et le financier". Les auteurs

but, un expert indépendant3 est associé au travail du groupe afin de le conseiller dans la construction des catégories définitives du stocktaking, ainsi que dans la rédaction du rapport de synthèse. Les membres font le choix d’une méthodologie par scorecard (carte de scores). Le principe est simple : il s’agit de définir une échelle de performance et d’attribuer ensuite les scores correspondant pour l’état d’avancement national de chaque priorité. Les archives de ce groupe 1. Stocktaking se traduit

seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur / coût ». Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC / ABM) ou le contrôle de gestion. Dans le présent travail, il s’agira dans un premier temps d’essayer d’approcher le concept de performance tout en mettant

Responsabilité élargie des organisations même si la responsabilité économique reste dominante. Pas de convergence a priori entre les types de performance. Besoin de nouveaux outils : Navigateur de Skandia Balanced scorecard Approches de sustainability balance scorecard Total balanced scorecard Exigence de reporting mais les différents systèmes de pilotage sont déconnectés d’une façon générale. Outils (trop) standards et (trop) normatifs pour mesurer une réelle performance globale. Deux limites

engagements : placer la barre toujours plus haut b.3. Développer le potentiel de chacun : tirer le meilleur du groupe et des autres b.4. Dynamiser l'esprit d'équipe. c. Vision d. Stratégie d.1. A court terme d.2. A long terme Balanced Scorecard a. Axe financier a.1. Croissance et diversification du chiffre d’affaire a.1.1. objectif  a.1.2. La valeur ciblée a.1.3. Les KPI a.1.4. Les initiatives a.2. Réduction des coûts : amélioration de la productivité. a.2.1. Objectif a

dernière et la performance de l’organisation. Par la suite, c’est sur ce lien de causalité que reposent les principales méthodes d’évaluation de l’ « impact » de la fonction RH au sens où Boudreau l’entend, à savoir les tableaux de bord de type « balanced scorecard » ou encore tableaux de bord contextualisés. 1.3.2 Mesure de l’« impact » de la performance de la fonction RH 1.3.2.1 L’explicitation du lien, préalable à la mesure Selon Le Louarn et Wils (2001), « la GRH est tentative de contrôle de

Traditionnellement, l’on retrouvait sous ce vocable deux types de documents, le tableau de bord financier et les tableaux de bord de gestion. Mais, l’on retrouve aujourd’hui un autre type de tableau de bord dit tableau de bord stratégique ou la balanced Scorecard de Norton et Kaplan. 29 III.1- Les tableaux de bord de gestion (TBG) Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler