Balanced Scorecard

des entreprises 4. Le tableau de bord prospectif L’évolution des tableaux de bord doit beaucoup à deux économistes, Robert Kaplan et David Norton, qui, dans leur ouvrage The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance (1992), ont développé le concept de « tableau de bord équilibré » ( balanced scorecard ). L’idée principale du tableau de bord équilibré est qu’ il est nécessaire d’intégrer au tableau de bord des indicateurs non financiers car, au-delà de l’évaluation financière

périmètre d’activité, elle a pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients. 2- Le tableau de bord équilibré Le tableau de bord équilibré (ou balanced scorecard) exprime la vocation et la stratégie de l’organisation par un ensemble complet d’indicateurs de performance, il fournit le cadre de la mise en œuvre de la stratégie (Kaplan et Norton ,1996), il ne s’intéresse pas seulement à la réalisation d’objectifs

financière de la performance, permise par les nouvelles technologies d’informatique décisionnelle, repose sur une approche en terme de 9 causalité, les indicateurs non financiers expliquant les résultats financiers, comme le montre la démarche Balanced Scorecard (KAPLAN et NORTON 1992, 1993, 1996). Les seuls indicateurs financiers, signaux d’alarme souvent tardifs, doivent être combinés à d’autres indicateurs plus stratégiques pour analyser et évaluer la performance. L’intérêt d’un tel modèle stratégico-financier

la stratégie, la production avec ses supports Méthodologie UUa- Phase 1 - Allocation des coûts aux centres d’activité de profit UUb- Phase 2 - Allocation par produit et par client 6 6 6 6 6 6 6 6 64 67 UUSection 2 : Le balanced scorecard 68 UU1. Concepts 7 UU2. Les étapes de la méthode 7 UU3. Pourquoi un BS 7 UU4. Utilité d’un BS 7 Méthode Traduire la stratégie en termes opérationnels Aligner l’organisation à la stratégie Motiver

de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière et des investisseurs (hedge funds, asset manager, OPCVM, petits porteurs, private equity, fonds souverains…) certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution future au regard des performances passées. Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure, la gestion et l'analyse de l'activité d'une organisation. Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi

7-1 Qu’est-ce que l’entreprise fait de mieux que ses concurrentes 7-2 Quelles sont les compétences stratégiques de l’entreprise 7-3 Quelles sont les compétences qui sont susceptibles d’évoluer dans le bon vs. dans le mauvais sens. 8. Analyse Balanced ScoreCard 8-1 Perspective sur les clients 8-2 Perspective financière 8-3 Perspective sur les processus internes 8-4 Perspective sur l’apprentissage et l’innovation 9. Analyse de la Gouvernance de l’entreprise C) Diagnostic Final 10. Réflexion sur la situation

de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financiere et des investisseurs (hedge funds, asset manager, OPCVM, petits porteurs, private equity, fonds souverains…) certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution future au regard des performances passées. Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure, la gestion et l'analyse de l'activité d'une organisation. Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi

channels: – Customer lifetime value – Cross-business customer segmentation – Customer migration patterns (over time, across channels) – Cross-selling propensities – Strategic business rules (e.g., contact management, segment priorities, customer scorecards) – Deal parameters for Internet site partners (e.g., customer acquisition and retention requirements) Tactical analytics • Leverages definitions and rules created centrally • Execution can be located either centrally or in business groups

tactique,   voire  stratégique.  Il  peut  être  perçu  comme  contrôleur  mais  aussi  comme  conseiller  des  managers  intermédiaires  et   des  dirigeants.  L'approche  «  balanced  scorecard  »  ne  cantonne  pas  le  contrôleur  de  gestion  à  une  production  et  à   une  analyse  de  mesures  financières.   Remarque   Ce  tableau  de  bord  de  nature

Label’Vie : 8 III. La phase de maturité et les objectifs de l’entreprise : 8 1. Phase de maturité de l’entreprise : 8 2. Les objectifs de l’entreprise : 10 IV. Carte stratégique de l’entreprise : 12 V. Les KPI’s et ses actions: 13 VI. Tableau de bord Balanced Scorecard : 15 VII. Conclusion : 16 I. Introduction : Dans le domaine de la logistique, les indicateurs de performance, également connus sous le nom de KPIs (Key Performance Indicators), jouent un rôle essentiel