Balanced Scorecard

Peut-on définir la performance? Revue Française de Comptabilité, n° 269, p. 61-66. Bourguignon A., Malleret V. et Norreklital H. (2002), L’irréductible dimension culturelle des instruments de gestion : l’exemple du tableau de bord et du Balanced Scorecard, Comptabilité Contrôle Audit, tome 8, Vol.1, p.7-32. Brigitte O. (1999), Quelques réflexions sur les implantations d’ABCM (Activity Based Cost Management) : les facteurs d’adoption, les bénéfices perçus, IAE de Paris, GREGOR, 1999-09.

satisfaction des clients, réclamation).1 Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG). Robert S. Kaplan et David P. Norton ont élaboré une méthode de conception d'un tableau de bord prospectif d'entreprise (« balanced scorecard ») qui s'inspire des travaux de Michael Porter relatifs à la chaîne de valeur dans l'entreprise2. Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe pour prendre des décisions et agir en vue de

au constat selon lequel la management de la qualité se serait inspirée des outils du contrôle de gestion. Toutefois l’inverse est vrai aussi. Dans le Balanced scorecard, comme on peut le voir dans le schéma ci-dessous, on retrouve des indicateurs de qualité dans la partie satisfaction client du balanced scorecard . [pic] Le Balanced scorecard[5] 2.2 Le management par processus: On peut se demander tout d’abord ce qu’est un processus, puis, si cette notion est la même en contrôle

tableau de bord Abstract The communication raises the question of the application of a model of a scorecard in the context of Small-and medium-sized enterprises (SME). The conditions of efficiency of such a case is the second question. A recension of the texts and the presentation of some cases allow to adjust the model and also suggest to carry out a study with SME. Keywords.- performance evaluation, , scorecard, SME, strategy 1 Professeure, Université du Québec à Trois-Rivières, C.P. 500, Trois-Rivières

humain de l’entreprise et sa capacité à relever de nouveaux défis. La gestion de la performance se pratique par l’usage d’outils et de processus de gestion bien précis (outils de mesure, de reporting et de veille: GPEC, tableau de bord, balanced scorecard, évaluation); Pour accéder à une démarche de performance management efficace il est vital de faire émerger une culture partagée de la performance en lien avec les besoins de l’entreprise et en tenant compte des perspectives individuelles

ont permis d’atteindre, progressivement, les objectifs fixés aussi bien en termes de parts de marché que de rentabilité. T. Toutefois, les approches de contrôle de gestion bancaire qui se sont développées ces dernières années, notamment le « Balanced Scorecard », permettent d’apprécier d’une manière plus fine la rentabilité et de mesurer la performance opérationnelle. Ces nouvelles pratiques présentent une maturité suffisante pour être adoptées, aujourd’hui, efficacement par le Groupe Banques Populaires

(pouvoir, image de l’entreprise, etc.). Le tableau de bord équilibré (« balanced scorecard ») Les informations les plus pertinentes à la prise de décision au niveau de la direction sont rassemblées par certaines entreprises dans ce qu’on appel « un tableau de Bord ». Ce dernier doit contenir et des informations financières et des informations non financières ; d’où le nom de tableau de bord équilibré (« balanced scorecard »)1. La décentralisation Comme les organisations sont en perpétuelle

normatif…………………………………………………………….12 III- Les outils du contrôle de gestion………………………………………………….12 A- La budgétisation…………………………………………………………………..13 B- Le tableau de bord………………………………………………………………...14 C- Le tableau de bord prospectif « balanced scorcard »……………………………..16 Conclusion……………………………………………………………………………………20 Introduction Le contrôle de gestion est avant tout un outil de mesure de la performance d’une entreprise, mais il est aussi un moyen d’optimiser cette performance, en aidant

savent faire et ne pas trop diversifier leurs activités. La meilleure solution est de sous-traiter. Ce qu'il résume par : « il faut s'en tenir à ce que l'on sait faire » et suivre le rythme par un management par tableaux de bord ("Management Balanced Scorecard"). Tirant sa force théorique de l'esprit de Joseph Schumpeter, Peter Drucker présente clairement le rôle de l'entrepreneur, l'innovation et l'investissement dans l'entreprise. « Le temps, les anticipations, une nouvelle information, et le potentiel

faire face au renchérissement du coût des matières en se concentrant sur la politique d’achat, la gestion sur site, l’adaptation de l’offre alimentaire, et la possibilité de procéder à des hausses des prix. 2- Celle-ci applique la méthode du Balanced Scorecard, crée par R.Kaplan et D.Norton, qui consiste à fonder le principe de « Performance » sur : Les finances, la satisfaction du client, la qualité des processus internes et le développement des qualités des salariés (en satisfaisant son personnel