Calcul De La Matrice Bcg

La cartographie stratégique des concurrents Analyse du SWOT de l’entreprise (forces/faiblesses) Analyse du SWOT de l’entreprise (opportunités/menaces) L’entreprise et son marché La cohérence du portefeuille d’activité … Page 24 La matrice BCG Matrice BCG de l’entreprise Analyse de l’environnement concurrentiel … Page 25 Analyse de la demande Analyse de l’offre Analyse de la concurrence Conclusion … Page 34 Introduction Dans le cadre de notre cours s’intitulant « Veille, diagnostic

employés qui l’aident dans les secteurs suivants - recherche et développement : ingénieurs Ex. : les ingénieurs- de nokia trouvent le gsm le plus performant possible. - production : pour une gestion de fabrication la plus performante possible - finance : calcul les coûts (matières premières) et ressources financières disponibles - ressources humaines : pour la gestion du personnel Ex. : détermination des salaires - marketing : comprendre les besoins des consommateurs, du public Ex. : PUMA va voir quelle

apparaissent également en France suite à la loi de 1885. Grand changement : valorisation comptable développement du calcul financier. Production en grande quantité recrutement de la main d’œuvre problématique. Aussi, l’organisation du travail change radicalement : fin du putting out system. Mise en place du paternalisme qui pace les ouvriers dans une relation de dépendance. Apparition du calcul de coût. Stratégie de croissance de S-G : rachat de ses concurrents, stratégie d’implantation internationale

est égal à 1. En matière de probabilité la somme des coefficients de probabilité est toujours égale à 1 (somme des CP = 1). Supposons que le prix de vente d'une tonne soit égal à 100 F et que l'entreprise décide de produire 1000 tonnes. Pour calculer le chiffre d'affaires probable on raisonnera en termes d'espérance mathématique de gain (EMG). 300 X 100 = 30 000 F avec une probabilité de 30 % (soit un C.P égal à 0,3). 500 X 100 = 50 000 F avec une probabilité de 50 % (soit un C.P. égal

marketing 4.5 Optique Marketing sociétal 5. Extension récente du marketing Chapitre 2 L'environnement 1. Qu'entend-on par approche systémique de l'entreprise 2. Qu'entend-on par son environnement? 2.1 Analyse des menaces et des opportunités Matrice des menaces et opportunités (par rapport à l'Ephec) 3. L'environnement 3.1 L'environnement démographique 3.2 l'environnement économique 3.3 l'environnement naturel 3.4 L'environnement technologique 3.5 L'environnement politico légale 3.6 L'environnement

entre risque et rendement). Ce qui explique, par ailleurs, une concurrence accrue sur les « belles » sociétés. Dans ce cas la cible idéale d'une opération de transmission par LBO est une « cash cow » ou « vache à lait » si l'on se réfère à la matrice BCG, c'est-à-dire une société mûre (à l'opposé des start-ups par nature trop fragiles). En effet, les montages LBO porteront uniquement sur des sociétés dont les prévisionnels de cash-flows sont récurrents. Opérationnellement on pourrait retenir

mêmes motivations, dans les mêmes circonstances - le marché complémentaire concerne l’ensemble des produits auxquels recourt le marché principal - La part de marché concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le marché donné. Elle se calcule de la manière suivante : PDM = CA de l’entreprise (ou d’une marque) sur un marché / CA de l’ensemble des entreprises (marques) sur ce marché principal. 1.1.2.3. Structure du marché Structurer un marché consiste à définir chacun des types de marchés

caractériser et positionner l’entreprise ? 1. Déterminer le degré de spécialisation/diversification de l’entreprise grâce à la matrice de Wrigley a. La spécialisation b. La diversification c. La typologie de Wrigley 2. Évaluer les segments d’activités clés grâce à la matrice du Boston Consulting Group 3. Évaluer l’adaptation des produits de la société au marché grâce à la matrice de McKinsey 4. Déterminer le type d’environnement de l’entreprise et les marchés clés grâce à une grille d’orientation du développement

L’analyse de la gamme par rentabilité Le modèle BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activités : - Star : marché en forte croissance et part de marché élevée. - Vache à lait : marché en faible croissance et part de marché élevée. - Dilemme : marché en forte croissance et part de marché faible. - Poids mort : ni croissance, ni part de marché importante. L’analyse de la gamme par âge des produits Le calcul de l’âge moyen des produits Le calcul de l’âge moyen de la gamme a surtout de l’intérêt

compte, ceci limitera le champ d’analyse à la seule matrice BCG.  Matrice BCG : Analyse : L’intérêt des matrices est qu’elles permettent de segmenter les activités en pôles de profits clairement identifiables. Elles poussent les entreprises à se dégager des activités pour lesquelles elles n'avaient pas atteint la taille critique et/ou qui n'étaient pas assez rentables. Dans cette matrice, ce sont les parts de marché relatives de chacun