Crozier Vision Partie Prenante

particulier les agents publics, les autorités politiques, les différentes parties prenantes de l’action publique (au sens de « communautés » de politiques publiques) (Budd 2007) et bien entendu les bénéficiaires 4 des services publics. Bénéficiaires appelés préférentiellement « clients » dans le cadre de la nouvelle gestion publique, ou « groupes-cibles » dans le cadre de l’analyse des politiques publiques, substantifs remplaçant en partie les anciennes appellations plus spécifiques telles qu’usagers, administrés

d’affirmer que les entreprises occidentales, d’abord aux Etats-Unis, puis en Europe, appréhendent de plus en plus clairement la logistique comme un facteur-clé de succès dans la conquête des marchés (nationaux et étrangers). D’abord cantonnée à une vision très opérationnelle, la logistique se trouve ainsi dotée aujourd’hui d’une dimension stratégique et intégrative qui l’apparente, au travers du SCM, à une véritable philosophie de gestion. La première section est consacrée à la définition du cadre

groupement social organisé qui a une entité propre. 4. Qu’est-ce qu’une partie prenante ? Quelles sont les parties prenantes ? Partie prenante : tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté par la réalisation des buts d’une organisation (R. Freeman). Internes : salariés (syndicats) + actionnaires Externes : clients (associations de consommateurs), fournisseurs, Etat, etc. Rq : partie prenante = contre-pouvoirs (« stakeholders »). 5. Définir la gestion Gestion :

les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise. Afin de prendre en compte les différences de temps, de risque et d’information sur les prises de décision de gestion, il est d’usage de distinguer : • Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c’est aussi une vision externe de la gestion) ; • Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l’entreprise (c’est une vision plus interne centrée sur l’organisation)

............................................................................................................ 4 1 LES COMPOSANTES DE L’ORGANISATION ...................................................................... 6 1-1 IDENTIFICATION DES PARTIES DE L’ORGANISATION .............................................................. 6 1-1-1 LES ELEMENTS DE BASE (MINTZBERG, 1986)....................................................................... 7 1-1-2 LES ELEMENTS DE BASE SUPPLEMENTAIRES (MINTZBERG

d’organisation spécifiques de la propriété (séparation du dirigeant, qui a le contrôle de l’entreprise, et des propriétaires, les actionnaires, qui gardent le pouvoir). Pour Herbert Simon, les acteurs de l’entreprise coopèrent ainsi pour élargir leur champ de vision restreint et pour limiter les égoïsmes de chacun. C’est le rôle de toute organisation et ce qui explique leur existence. Ses écrits « Note : Some Conditions of Macroeconomic Stability », Econometrica, vol. 17, 1949. Les organisations (1958), avec

système organisationnel, la gouvernance prend tout sont sens en ce qu’elle tente de garantir un juste équilibre des rapports entre parties prenantes de l’organisation en présences permettant ainsi leur l’expression au service de la création de valeur. Au sein des Etats, des entreprises, mais également des institutions telles que la Sécurité sociale, partie prenante majeure du système de protection sociale en France, la question de la gouvernance est bien présente. Nous nous intéresserons, au

observé les directeurs d’entreprises à la loupe (10 personnes pendant plusieurs mois) et à noter tout ce qu’ils faisaient et triés les informations pour en faire une typologie. Il y a 3 sous groupes : (typologie : classification d’ensemble faite à partir de concepts théoriques).  Les trois rôles interpersonnels : le directeur est quelqu’un qui fait du lien social dans l’entreprise  Un rôle symbolique : le directeur va personnaliser l’entreprise, il est le garant des valeurs de l’entreprise et

entrepreneuriale articule logiquement ces quatre composantes : – pour exploiter une opportunité d’affaires, il faut organiser et mobiliser des ressources ; – pour que cette organisation dure, il faut créer de la valeur pour ceux qui la font vivre (parties prenantes) ; – pour créer de la valeur et garantir la pérennité de l’organisation, il faut innover ; – pour innover, il faut rechercher et exploiter des opportunités d’affaires. 2. Les fondements de la logique managériale La logique managériale s’applique

le contexte dans lequel il s'est développé; ce contexte prend le plus souvent la forme de contraintes sociales qui contrecarrent — voire rendent 3 inopérantes — les velléités d'action individuelles et les stratégies volontaristes. 4 A partir de ces deux couples d'opposition, Mintzberg propose une classification ordonnée des dix courants de pensée qu'il a repérés. Comme on peut le constater, les trois premières écoles sont de nature normative: elles s'attachent à montrer comment les stratégies