Diagnostic Externe Restaurant

orientations apparaissent dans le projet social de la Maison de quartier. Ce projet nous donne un agrément auprès de la CAF jusqu’en décembre 2013. Aussi, si aujourd’hui l’évaluation partagée de l’ancien projet a été effectuée, ainsi que le diagnostic interne et externe nous sommes actuellement dans la phase d’élaboration d’un nouveau projet afin de renouveler l’agrément de la Maison de quartier. Cette écriture est réalisée à l’aide de la convention cadre, qui définit la méthodologie de projet et la participation

d’hôteliers). 1974 : Ouverture du premier Ibis à Bordeaux. 1975 : Rachat de Mercure. 1980 : Reprise de Sofitel. 1985 : Création de l’Académie Accor, première université d’entreprise dans les activités hôtelières. 1988 : 100 nouveaux hôtels et 250 restaurants au cours de l’année 1993 : Lancement du label Coralia. 1996 : 144 hôtels dans 16 pays de la zone Asie Pacifique et 56 projets en chantier. 1999 : 639 nouveaux hôtels, soit une croissance de 22% du parc, due notamment à l’acquisition d’Inns aux

de l’organisation.  Les analyses se complètent, convergent généralement. Illustration (paradoxe du « porte commandes », PORTER, WHITE, ROJOT et diverses adaptations) : Constat de mauvaises relations entre gérant, cuisiniers et serveuses d’un restaurant (absentéisme, rotation, conflits malgré de bons salaires et des conditions de travail convenables). Les serveurs donnent oralement les commandes aux cuisiniers. Conseil observateur Sociologue Psychologue Anthropologue Economiste

communication 11 D. Les concurrents 11 E. Les valeurs de l’entreprise 12 F. La pneumatique : activité primordiale dans le groupe Michelin 16 II. Analyse du groupe Michelin et du marché des pneumatiques 17 A. Diagnostic interne du groupe Michelin 17 B. Diagnostic externe de l’entreprise 23 C. Politiques stratégiques 29 III. L’avenir du groupe Michelin 32 A. Perspectives de Michelin sur le court et le long terme 32 B. La maîtrise des risques 35 Conclusion 38 Introduction

du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe

Dominique TRESGOTS, Inspecteur d’académie Inspection académique de Loir-et-Cher CEPEC / IEN-IO 2 Guide ressource pour un projet d’établissement 2004 3 4 Qu’est-ce qu’un projet ? Qu’est-ce qu’un projet d’établissement ? Cohérence externe Cohérence interne 3 démarches d’élaboration du projet d’établissement selon JP OBIN 5 6 7 8 9 10 Les objectifs Les axes retenus pour le programme 2003-2004 Les sites à consulter Des exemples 11 Sommaire 1 Le Projet d’établissement La dynamique

technique de vente, distribution, réseau * Analyse activités commerciales : politique, prix, positionnement, promotion * Chiffre d’affaire : 2006 /2007/2008/2009 * Chiffre prévisionnel Synthèse, diagnostic * Forces, faiblesses = interne * Opportunités, menaces = externe Analyse financière de l’entreprise B) Identifier les clients et les prospecter * Plan d’Action Commerciale Sujet individuel Dossier (avant projet du mémoire) * Présentation de la mission (homme

opportunités. Il est fondé sur une réflexion méthodologique qui se rapporte au potentiel interne de l’entreprise. Une fois établi, il permet de déterminer les objectifs à suivre et les choix stratégiques à effectuer. Un diagnostic est un audit. Diagnostic du marché : diagnostic externe : Les opportunités et les menaces du marché : - les opportunités liées à l’offre : il s’agit d’analyser l’offre et le comportement des concurrents, afin de détecter les opportunités. Ex : analyse des rivalités existantes

de l'entreprise ...................................................................................... 13 B. Les chiffres clés ............................................................................................................... 15 a. Diagnostic des moyens financier ................................................................................. 15 b. Activités actuelles ........................................................................................................ 18 D. Spécificités

II. Analyse de la marque ..............................................................................10 A) B) Analyse externe ......................................................................................................... 10 Analyse interne .......................................................................................................... 15 III. Diagnostic de la marque ..........................................................................19 A) B) C) D) D) Environnement