Indicateur De Performance Approvisionnement

Stratégie entreprise et différentiation 3. Sélection & évaluation a. Évaluation performance b. Analyse d’écart c. Évaluation des options 4. Déploiement stratégique a. Processus développement stratégique Grandes questions stratégiques Analyse macro-environnement 1. PESTEL Pensez au pivot (deux catégories) 2. Prévision a. Projection b. Éventail des possibles c. Futurs alternatifs 3. Indicateurs changements a. Mégatendances (long à mettre en place) b. Points d’inflexion (tendances

concernent, mais aussi les charges indirectes, aboutissant à un coût par activité, par produit ou par service. Un ensemble d’activités constitue un process. Les outils utilisés par la méthode ABC sont les inducteurs de coût (facteurs influençant la performance d'une activité ou encore la raison d’être de l’activité) et les inducteurs d'activité (unités de mesure d'activité permettant de répartir le coût d'une activité entre différents produits). Un inducteur est un élément qui déclenche l’activité et

Recenser l’ensemble des informations diffusées par les directions fonctionnelles et opérationnelles de l’entreprise (Approvisionnements, Production, Distribution), dans le but de comprendre les produits de l’entreprise, ses marchés et ses modes de fonctionnement pour en identifier les contraintes. A ce stade le logisticien agira en auditeur interne: il doit choisir les indicateurs pertinents (points forts et faiblesse) pour les mettre en perspective. L’intérêt du recensement réside dans la grille

et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale | | C51 | Elaborer une offre commerciale adaptée à la clientèle | | S424 | Le contexte organisationnel de l’unité commerciale | | C52 | Gérer les achats et les approvisionnements | | S425 | L’évaluation des performances | x | C53 | Mettre en place un espace commercial attractif et fonctionnel | | S531 | Le contexte réglementaire | | C54 | Dynamiser l’offre de produits et de services | x | S532 | L’équipe commerciale | x | C63 |

Freins. * Quanti : données chiffrées, Extrapolations, Segmentation. 7- Prévision de la demande. 1- Les intérêts : * Prévision des ventes : * Commercial : Objectifs des vendeurs, Approvisionnement * Production : Planning, Gestion des flux, Prévision investissements. * Approvisionnement : Gestion des stocks * Personnel : Plan de formation, Plan d’embauche, Rotation, absentéisme * Finance, compta : Prévision recettes, dépenses ; Réalisation budgets, Prévision trésorerie ;

6.7.2. La pratique de la gestion de la configuration 6.8. Contrôle du planning 6.9. Maîtrise des coûts 6.10. Maîtrise des ressources 6.11. Maîtriser les achats 6.12. Maîtriser les contrats 6.13. Maîtrise des risques 6.14. Analyser et mesurer la performance du projet 7. la clôture du projet 8. La qualité dans les processus de management de projet 9. La mise en œuvre des processus de management de projet dans la norme Iso 21 500 :2012 9.1. Groupes de Processus 9.1.1. Le groupe de processus Lancement

➢ Le contexte ➢ La mission professionnelle Sous la responsabilité du responsable du contrôle de gestion: o Suivre tous les indicateurs de gestion et des tableaux de bord journaliers, hebdomadaires et mensuels, suivre et présenter des indicateurs industriels pour suivre l’amélioration continue de la performance financière et aider à la prise de décision. o Contribuer à l’élaboration du Budget annuel mensualisé, à l’élaboration de la mise à jour du Budget

envisagées, mais aussi les points forts des stratégies appliquées. Dans un second temps, nous vous présenterons nos douze tableaux de bords (correspondant à la période sur laquelle nous avons travaillé), en présentant les différents ICP (indicateurs clés de performance) que nous avons retenus. Ces tableaux de bord nous permettront de juger de l’efficacité de nos orientations stratégiques afin de répondre aux objectifs que nous avons mis en place au début de la simulation POLO. 2/ Stratégie globale :

règle les échanges tout au long du processus logistique avec des prévisions à court terme et des gestions de données nombreuses à travers les multiples activités opérationnelles de la logistique au sens large (gestion des stocks, gestion des approvisionnements, gestion de production, etc.) 7 • Transports amont et aval • Entreposage • Distribution et préparation de commande • Logistique de service après vente • Gestion des flux retours (reverse logistics) Les prestations logistiques externalisables

contrôle de gestion et le contrôle stratégique : 11 3) Le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel : 11 B. Contrôle de gestion, outils de gestion 11 1) Outil de contrôle pour piloter l’action : 11 2) Pour piloter la performance et le changement : 12 3) Outil d’animation et de coordination : 12 Conclusion : La place du contrôle de gestion dans l’entreprise : 12 Cours numéro 2 : Contrôle de gestion et structure organisationnelle 14 I) Le contrôle de gestion