Rationalité Technique

et vous pouvez envisager exhaustivement toutes les conséquences de la décision prise. Une situation de rêve, non ? Oui, de rêve. Car dans la "vraie" vie, ce cas n'existe pas. Décision et incertitude o Le contexte n'est jamais totalement connu (rationalité limitée de Herbert Simon), les conséquences des décisions ne sont à ce stade guère plus que des conjectures, des scénarios hypothétiques. o Nous ne vivons pas un univers déterministe (déterminisme Vs Théorie du Chaos, Laplace Vs Edward Lorenz)

fait que les émotions influencent le processus de prise de décision et parfois le guident entièrement. Herbert Simon, théoricien des organisations et gagnant du prix Nobel en 1978 abonde en ce sens car il soutient que l’être humain fait preuve de rationalité limitée car celui-ci traite l’information de manière limitée et imparfaite et choisit rarement la meilleure option. Pourquoi ? Nous avons besoin d’objectifs pour choisir la meilleure solution. Si on ne prend pas de meilleures décisions rationnelles

d’aller sur le terrain pour voir ce qu’il s’y passe. A. L’approche décisionnelle  By Herbert Simon. Théorie de la rationalité limitée, la rationalité parfaite n’existe pas, c’est une vue de l’esprit, les individus prennent des décisions dans la limite de leurs capacités ainsi que dans la limite des informations. La conséquence est que la stratégie agit selon une rationalité limitée, et ce n’est donc plus une science. B. Ecole française de sociologie des organisations By Corsyer et Friedberg

sub-optimaux par l’application irréfléchie ou automatique d’une série d’actions inadaptées au contexte (Leonard-Barton [1992]). La rationalité des acteurs est limitée La rationalité organisationnelle est limitée (Simon [1945]) et procédurale (Simon [1955], Quinet [1994]). Le lien entre les processus organisationnels comme ensemble de routines et les limites de la rationalité apparaît ici clairement: une routine est une (la première) solution satisfaisante à un problème donné de l’organisation. Les membres

possibilité d'actions (opportunités). - l'intelligence stratégique: organise de manière systématique de la collecte l'analyse de l’information, l’a transforme en renseignement et l’a diffuse pour assister la prise de décision. - la veille stratégique: les techniques de recherche documentaire et de traitement de l'information qui permet la prise de décision. section II Outils d'analyse stratégiques 2- le modèle de l'organisation industrielle fig. 2.4: - Les conditions de l’environnement politique, économique

l’organisation   puisque  le  décideur  rationnel  est  sensé  rechercher  la   solution  optimale  dans  un  univers  certain  et  connu.   Le  modèle  du  décideur  à  rationalité  limitée     • Ici  on  rejette  l’hypothèse  de  rationalité  parfaite  du  décideur.     8 sur 272 • On  introduit  l’idée  que  la  solution  retenue  n’est  pas  optimale  mais   juste    satisfaisante.     • Le   décideur

doc.) Sont ils des supports utiles au manager ? pourquoi ? Pour quelle phase du processus de décision ? ------------------------------------------------- Chapitre 6 Le processus décisionnel Rappel : Le management désigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion mise en œuvre pour administrer une entité. (d’une entreprise, une association, un collectif…), dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Le management repose sur l'organisation

production plus efficaces. C’est un système de coordination, d’incitation, de garantie et de surveillance. Les contrats peuvent être synthétisés par un ensemble de clauses, appelées aussi des stipulations: - résolution des problèmes de coordination techniques - garantie de la réalisation des promesses - règle de partage du surplus. La détermination et l’application des clauses contractuelles est toutefois, contrainte par les conditions de l’environnement et les comportements des contractants:- le contrat

engendrer des économies de coûts. Il précise aussi que «  une transaction a lieu lorsqu’un bien ou service est transféré par l’intermédiaire d’une interface technologiquement séparable ». Cette théorie postule que les agents ne sont dotés que d’une rationalité limitée (Herbert Simon) tout en se comportant de façon opportuniste. Le point de départ de Williamson et la théorie des coûts de transaction est de postuler que toute transaction économique engendre des coûts préalables à leur réalisation : coûts

Jack BAUMOL constate un décalage possible entre les intérêts des actionnaires (maximiser le profit) et ceux des managers (maximiser le chiffre d’affaires) ; - pour Herbert SIMON, l’entrepreneur n’agit pas selon une rationalité optimale mais selon une rationalité limitée. La rationalité des agents est "limitée", ils ne sont pas irrationnels mais se trouvent dans un contexte d’information imparfaite : ils ne disposent pas de tous les éléments pour faire le meilleur choix possible et rencontrent trois