Réingénierie

quotidien, constamment.  C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie.  En revanche, le kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations.  Contrairement à l'innovation, le kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation

n’aurons pas besoins de faire appel à une réingénierie totale, mais bien à des améliorations grâce aux technologies de l’information. Pour démontrer la pertinence de notre choix, nous avons contactés l’équipe de Frank & Oak pour établir un coefficient stratégique de changement de processus grâce au tableau suivant. La démarche ci-dessous démontre que Frank & Oak ne veut qu’une amélioration de son processus; elle ne cherche aucunement une réingénierie. Facteur | Question | Faible | Moyen

l'intérêt et la force de ce modèle modèle pour une maîtrise de la chaine logistique. 4 . SCOR ver.9.0 4. Structure et les processus du modèle SCOR Les Modèles de référence du processus intègrent les concepts bien connus de la réingénierie des processus d'affaires, l'étalonnage et la mesure des processus dans un cadre transversale. [pic] - Modèle de référence de processus contient: • Des descriptions normalisées des processus de gestion. • Un cadre de relations dans

nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Parmi les conséquences de l’intégration des processus et des données, M. Rabaioli souligne des changements dans les mécanismes de coordination, de communication et de planification. Il explique : « la réingénierie ou la restructuration des processus a exigé de rationaliser et d’unifier les processus fragmentés, d’éliminer des redondances et d’optimiser des flux d’information et des matériaux. On constate ces améliorations surtout à l’égard de la logistique

(résolution de problème pour réduire puis supprimer les défauts : retards, défaut de valeur ajoutée, produits défectueux, défaillances globales, manque de qualification des opérateurs). · méthodes d’amélioration discontinue comme, par exemple, la réingénierie ou les réorganisations. Au-delà des projets d’amélioration, l’organisation peut aussi conduire des programmes de transformation qui visent à développer de nouvelles méthodes de mise en œuvre de processus Les actions sont la déclinaison

qualité de service peuvent-ils contribuer à une meilleure acceptation de l’impôt ? − toutes les conséquences du remodelage de l’accès et de l’offre de service de l’administration fiscale ont-elles été tirées pour l’organisation des services, la réingénierie des processus de gestion et l’allocation des ressources de l’administration ? − l’administration dispose-t-elle des outils adaptés pour piloter cette politique publique et en mesurer les effets sur les fonctions fiscales de base (gérer, recouvrer

|analyse de la valeur | | | | | | |Réingénierie |Benchmarking | | | |

client. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifiée et décloisonnée, des problématiques qui ont été séparées pendant de nombreuses années : stratégie marketing, gestion de la force de vente, service client, réingénierie des processus, rentabilité des clients, conception assistée des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme fédérateur pour définir un objectif commun à des fonctions encore trop souvent cloisonnées. Afin d’établir la vision fédératrice

requiert des ressources importantes (formations, outil comptable, honoraires) - Il faut refondre les procédures et les habitudes commerciales; c'est un exercice d'explication difficile car certains clients perdent forcément au change. - La réingénierie des processus accompagnant la démarche, entraîne des problèmes humains, liés à des suppressions de postes ou des reconversions difficiles augmentant de ce fait les coûts de mise en place. D'après une enquête réalisée aux Etats Unis sur 2250

d'évaluation individuelle = opportunités ou stress négatif – Contexte Evolution de l'entreprise ● La complexité des organisations – Réorganisations: toujours plus de concurrence ● fusions/acquisitions, augmentation de la sous-traitance, réingénierie, mondialisation... pression des logiques financières Multiplicité des acteurs et des zones d'activité Hétérogènes, temporaires, asynchrones, multiculturelles ● – Réseaux inter-personnels ● – Evolution du travail en équipe ●