Externalisation Et Chaine De Valeur

l’ent. L’analyse prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur. Celle-ci met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client (= avantage concurrentiel pour l’ent). Définir la chaîne de valeur Analyse des ressources tangibles et intangibles de l’entreprise Analyse des compétences de l’entreprise Diagnostic interne = Définition d’une stratégie CHAINE DE VALEUR SELON PORTER ACTIVITES PRINCIPALES | ACTIVITES

et institué des dispositifs innovants en termes d'accompagnement de la filière. SOMMAIRE PARTIE 1 - LES MUTATIONS DU SECTEUR AERONAUTIQUE 1-1 La stratégie du donneur d'ordre 1-1-1 Une organisation industrielle éclatée 1-1-2 Une externalisation des activités secondaires 1-1-3 Une généralisation des principes organisationnels de l'ingénierie concourante 1-1-4 Une logique de réduction des coûts 1-2 L'impact sur la filière 1-2-1 Une réorganisation de la sous-traitance 1-2-2 De

toujours un responsable de la maîtrise des coûts », convient Larry Welch. « Mais j’ai bon espoir de voir la gestion des approvisionnements obligée de rendre compte des coûts imputables aux ventes. La gestion des approvisionnements devra générer une valeur ajoutée, et non pas simplement réduire les coûts. » « Les objectifs assignés à la gestion des approvisionnements à l’avenir », ajoute Roy Anderson, Vice-président des services Achats de Metasys Technologies, « se rapprocheront un peu plus de ceux

environnement, travail, compétence, autonomie).   2) Les modèles organisationnels de toutes les entreprises.   -         Structure Taylor : production de masse Application des techniques de production au travail humain, c’est le travail à la chaîne. Il y a une séparation entre concept et décision, exécution. Objectif : optimisation de la productivité (en vue d’une meilleur vente) => QUANTITATIF. Aucun facteur humain Management : autorité, contrôle, commandement.   -         Structure

| | | | Document 4 Sous-traitance et externalisation On peut facilement concevoir qu’une entreprise spécialisée dans le conditionnement de foie gras n’a pas pour vocation d’entretenir à demeure un service informatique pour son parc et réseau interne, mais qu’elle a plutôt intérêt à faire appel

atout majeur pour les PME, qui ne peuvent avoir un personnel spécialisé pour chaque fonction et doivent avoir recours à des ressources humaines flexibles, aptes à exercer différentes tâches. Cependant, dans les grandes industries, le travail à la chaîne faisant appel à des ouvriers spécialisés est de plus en plus souvent accompagné d’îlots de fabrication confiés à une équipe de travailleurs polyvalents. De plus en plus, toutes les entreprises recherchent à flexibiliser leur activité en améliorant

CONSEIL EN MANAGEMENT ET INTÉGRATION DE SOLUTIONS STRATÉGIE ET ORGANISATION I GESTION DE LA RELATION CLIENT I GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE GESTION DES HOMMES ET DU SAVOIR I FONCTION FINANCIÈRE I INTÉGRATION DE SYSTÈMES SOLUTIONS D'INFRASTRUCTURE I TECHNOLOGIES ÉMERGENTES I EXTERNALISATION DE SERVICES Le lièvre et la tortue AMÉRIQUES - EUROPE - ASIE Rédaction : Maurice Marchand-Tonel Coordination et diffusion : Claire Thiebaut Chef de projet : Valérie Onnaïnty Avril 2003 BearingPoint

axe apprentissage organisationnel et innovation Exemple Maquette TBP |Axe | | |Objectifs |Indicateur |Valeurs Cibles |Initiatives | | | | | | Diriger Et Décider |[pic] |Rensis LIKERT

Op.cit., Olivier Bruel, Management des Achats, Economica, 2007, p. 627 5 Op.cit., Collectif, Le Management des achats, mélange en l’honneur de Pierre-Yves Barreyre, article de Bernard Ballaz, PUG, 2006 6 Wisner, Leong, Tan, Principles of Supply Chain Management, Thomson Learning, 2006, p. 101 7 Collectif, Management industriel et logistique, 5ème édition, Economica, 2006, p. 178 7 générale ; la gestion matérielle et administrative des livraisons et des stocks de produits achetés8 ». Les approvisionnements

57 L’EXIGENCE DE LA COMPÉTITIVITÉ L’OPTIMISATION DE LA CHAINE DE VALEUR INDUSTRIELLE La politique industrielle du Groupe SEB prend en compte à la fois les effets d’échelle, les écarts de coûts de main-d’œuvre (le taux horaire en Chine étant quelque 50 fois moins cher qu’en Europe occidentale !) et les barrières d’innovations produits ou process. Elle permet de faire les arbitrages entre fabrication interne et externalisation. En 2007, le Groupe SEB aura ainsi fabriqué 65 % des produits