Strategie Boeing

facteurs de compétitivité sont considérables. Ainsi plusieurs auteurs se sont intéressés à la technologie, notamment, P. Dussauge et B. Ramanantsoa (1987) qui proposent d’articuler les stratégies technologiques en trois étapes : le diagnostic technologique, les choix technologiques et la formulation des stratégies. Ainsi, parallèlement aux analyses en termes de portefeuilles d’activités, on assiste à des réflexions en termes de portefeuilles de technologies. Certaines entreprises cherchent à classer

LES CHOIX STRATEGIQUES : SPECIALISATION OU DIVERSIFICATION ? En stratégie d'entreprise deux grandes voies de développement peuvent être suivies : d'une part la spécialisation et d'autre part la diversification. On remarque que les entreprises ont souvent alterné ces deux voies de développement, ce qui a souvent contraint les entreprises à réunir tous leurs efforts financiers et humains. De nombreuses entreprises telles que Boeing (aéronautique), IBM (ordinateurs) ont bâti leur puissance et leur

l’échelle d’un continent, et jeta les bases de l’immense logistique aujourd’hui mise en œuvre pour concevoir, fabriquer, acheminer et assembler les multiples éléments de ce Meccano industriel international, qui est aujourd’hui imité par son éternel rival Boeing pour la conception et la construction de son 787 Dreamliner appelé à concurrencer l’airbus A380 et le futur A350. Entreprise globalisée, à l’activité planétaire, Airbus repose avant tout sur de puissants pôles d’activités régionaux, à l’origine d’un

ou par zones géographiques. Dans une telle structure dite divisionnelle (Chandler parle de « forme multidivisionnelle » ou « forme M »), la direction générale assure la direction et la coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie d’ensemble ou globale (corporate strategy) et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre d’affaires, de marge…) et contrôle leurs résultats. Chaque division possède sa

faut savoir agir et réagir vite dans un environnement incertain. Pour atteindre ces objectifs et maximiser son profit, certaines entreprises ont choisi d’impartir certaines activités voire même des fonctions entières de leurs structures. Cette stratégie d’externalisation (qui consiste, pour une entreprise, à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et l’opération d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement) est une réponse aux modifications de l’environnement

projets est venue nourrir un point de vue fort et original : la marque a un très grand pouvoir de mobilisation et d’identification. Elle peut donc être utilisée comme outil global de Management. Elle permet la mise en cohérence de l’externe (la stratégie, les produits et les services) avec l'interne (la structure, l'organisation, les salariés et leurs comportements). La motivation et l'alignement stratégique qui en découle permettent de développer un avantage concurrentiel durable. Il ne suffit

Cas EUROCOPTERSchéma d’analyse stratégique Groupe 1 14/04/2010 Introduction Les pratiques effectives observées dans les organisations montrent que le diagnostic stratégique constitue la 1ère étape du processus d’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Il consiste à identifier et à structurer les problèmes, à repérer les menaces et les opportunités que présente l’environnement. Cette analyse prospective porte sur les court, moyen et long termes. Elle consiste à mettre toutes les données

Les logiques du choix stratégique Les stratégies de groupe ou corporate stratégyLes stratégies de groupe réunissent les stratégies que l’organisation est amenée à adopter lorsqu’elle agit ou veut agir sur plusieurs DAS. | 1ère matrice du BCG | L’enjeu pour l’£ c’est l’équilibre du portefeuille d’activités, les pdts vaches à lait doivent financer la R&D de nouveaux produits et les pdts dilemmes doivent être transformés en produits star. | Stratégie de spécialisation | Sur un domaine d’activité

caractéristiques produit/service que de son processus de fabrication. QUELLE EST LA FORCE MOTRICE D'UNE ENTREPRISE ? L'identification de la force motrice est un élément d'analyse déterminant dans le processus de diagnostic de la stratégie actuelle et donc dans l'élaboration de la stratégie future d'une entreprise. Ce concept fut initié dans les années 80 par les chercheurs Benjamin Trego et John Zimmermann qui firent prospérer plus tard leur cabinet de conseil en entreprises grâce à cette approche. Drive-Management

XIV XVI XVIII Introduction 1 Introduction à la stratégie 1.1 Qu’est-ce que la stratégie ? 6 1.1.1 Les caractéristiques des décisions stratégiques 1.1.2 Les trois niveaux de stratégie 12 1.1.3 Le vocabulaire de la stratégie 13 6 5 1.2 Le management stratégique 15 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 Le diagnostic stratégique 19 Les choix stratégiques 20 Le déploiement stratégique 21 Comprendre les processus stratégiques 21 1.3 La stratégie comme objet d’étude 22 1.4 Le management stratégique