Reengineering

en plus autonome Aussi cette intégration suppose une recherche constante et pragmatique d’association des compétences les plus performantes possible dans un contexte dans une recherche de croissance plus rapide de l’entreprise Doc 3 Le reengineering (reconfiguration) se définit comme une remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels, pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les couts Les PME ont

re-engineering défendu par Hammer et Champy. Consistant à réduire les niveaux hiérarchiques, élargir les taches et développer des relations transversales et pour finir à accroitre le pouvoir de décisions des membres de l'entreprise. Ressource 1 : le reengineering. Hammer et Champy ont fondés un modèle pour que l’entreprise améliore ses performances en réorganisant ses structures. Baisse des niveaux hiérarchiques (structure fonctionnelle à divisionnelle), encourager le personnel à faire des initiatives,

  polyvalence,   des   équipes   autonomes,  une  documentation  du  monde  opératoire  (iso  9000),  quality  circles,  TPM,   le   juste   à   temps,   le   business   process   reengineering,   l’informatisation,   différenciation   retardée  …       

la contractualisation. De même, la coordination peut également s’opérer par certains automatismes de production (robotisation…). Autre exemple de coordination : AOKI et son modèle de coordination horizontale de la firme (ex : notions de reengineering, cf anglicismes). Sans oublier les analyses récentes : l’analyse du travail : certains spécialistes de cette science du travail humain reconnaisse leur filiation à Taylor avec l’organisation qui prescrit « le travail à faire » de manière plus

Oumeya Projet de mémoire de fin d’études – Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE 4. Marketing et performance 3.1. Orientation client : valeur client 3.2. Création de valeur 5. Outils du management de la performance 5.1. Benchmarking 5.2. Reengineering 5.3. Tableau de bord prospectif TROISIEME PARTIE – EVALUATION DE LA PERFORMANCE GLOBALE EXPERIMENTEE AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE MAROCAINE IRésultats de l’enquête IIProjet de modélisation des tableaux de bord, comme outil d’aide à la décision

Greiner Crozier Comment faire évoluer une structure dans processus collectif d’anticipation et de planification ? Nouvelles formes (configurations structurelles) organisationnelles Crises Réorientation stratégique Flexibilité Réactivité Reengineering Entreprise réseau 1) Identifier (analyser) une structure flexible et analyser les causes de sa mise en oeuvre 2) Montrer l’incidence des choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement sur l’adaptation des structures 3) Mettre en évidence

situations, permettant de Nouvelles formes (configurations structurelles) organisationnelles planification ? Auteurs Hamer Champy - La dynamique structurelle Auteurs Greiner Crozier Crises Réorientation stratégique Flexibilité Réactivité Reengineering Entreprise réseau causes de sa mise vérifier les en oeuvre compétences 2) Montrer l’incidence des choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement sur l’adaptation des structures 3) Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs

Manager par la marque - Résumé Il y a des modes dans les modèles de management. La démarche SWOT[1], les matrices de portefeuille, le management par la qualité totale, le "reengineering" des processus ou encore la création de valeur font partie de ces modèles qui ont permis d'initier de profondes transformations dans les entreprises. Manager par la marque montre comment certaines entreprises utilisent aujourd'hui leur marque comme point de focalisation et explique pourquoi ce type de management

organisationnelles visant à mettre fin au cloisonnement des services et à promouvoir une meilleure coordination des différents acteurs de l’entreprise. La création d’une structure horizontale centrée sur le client peut s’appuyer sur un processus de reengineering (reconfiguration) de l’entreprise. Cette méthode, préconisé par Hammer et Champy consiste à repenser intégralement l’organisation managériale et industrielle de l’entreprise en raisonnant par processus et non plus par grandes fonctions. Il

.........................................................................48 3. La réorientation de la stratégie........................................................................................................48 4. La réorganisation (ou reengineering) .............................................................................................48 II. LES FREINS AU CHANGEMENT .......................................................................................... 48 A. LE POIDS DE LA STRUCTURE