Opportunités Faiblesses Hp

contexte concurrentiel de plus en plus contraignant, nous avons procédé à l’analyse des forces et des faiblesses ainsi que les menaces et les opportunités de l’environnement, cela en vue de posséder les éléments nécessaires à la prise de décision. Tableau des Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses : |Forces |Faiblesses | |La qualité du service

Le modèle LCAG ou SWOT Analyse interne  Forces et faiblesses  Choix stratégiques  Politiques fonctionnelles Production  Analyse externe  Opportunités menaces Recherche & Développement Marketing Finance GRH Ce modèle est également appelé SWOT pour :     strengths weaknesses opportunities Threats a) La démarche du diagnostic stratégique La démarche stratégique définie par le modèle LCAG se fait en une succession d’étapes, permettant d’affiner le diagnostic stratégique de l’entreprise

|Analyse externe | | |( | |( | | | |Forces et faiblesses |( |Opportunités menaces | | | |( | | | |Choix stratégiques

Position de leader mondial de 1999 à 2006 dans l’industrie mondiale du PC. [pic] Slide 2 -2007 Dell perd sa position de leader mondial de constructeur d’ordinateur au profit de HP. -Bénéfice Annuel chute de 13% par rapport a l’année 2006 -Chute des parts de marché - Dell 14.3% (chute de 5%) Alors que HP 18.2% (augmentation de 37%) -Fin 2006 chute de 25$ par action (diminution de 58% par rapport au pic du prix en 2000) Michael Dell reprend la direction en Janvier 2007 à la place

distribution ou technologie employée Cela va permettre de déterminer les facteurs clef du succès par domaine d’activité stratégique. (Clientèle particuliers et clientèle professionnels). 6. Opportunités | Menaces | + en + de consommateurs de produits informatique | Concurrence intense, hyper concurrence (apple, hp, toshiba, IBM, samsung,…) | Les entreprises sont de moins en moins propriétaire de leurs outils informatique et recherchent de plus en plus d’applications en ligne | Évolution permanente

justice et de la SEC, qui Soupçonnent Dell d’avoir commis des irrégularités pour embellir les comptes « « Social et démographique : 85% des clients sont les entreprises Concurrent direct : (voir tableau sur énoncé) Leadeur : Dell, Challenger : HP, Suiveur : le reste Force de la concurrence : * Puce d’Intel concurrencer AMD (grand rival) * La concurrence fabrique des produits de bon rapport qualité/prix grâce aux pays low-cost (chine, inde…) Concurrent indirect : * Smartphone :

... 24 B. L’ANALYSE DES MENACES ET DES OPPORTUNITÉS DE L’ENVIRONNEMENT.......................................................................................................... 25 1. Place de l’environnement dans la stratégie de l’entreprise ............................................... 25 2. Les opportunités et les menaces........................................................................................ 25 C. ANALYSE INTERNE : FORCES ET FAIBLESSES .......................................

barrières a l’entrées sont très élevés car il faut investir des sommes colossales en recherche et développement, mais aussi le marché est saturé. Cependant, des concurrents déjà puissant et qui dispose d’une image prestigieuse peuvent se lancer comme HP. Pouvoir de négociation des fournisseurs (3/5) : Du point de vue software appel ne dépend de personne car c’est elle même qui met au point les mises à jour et les systèmes de ses appareils. du point de vue matériel, le pouvoir des fournisseur est

l'éducation. Canaux: Petits revendeurs, Commerce de détail, les distributeurs intégrés. Fabrication: Assemblée en ligne, à faible barrière à l'entrée, la capacité des fabricants asiatiques. La concurrence 1. Compaq 2.IBM 3.HP 4.Gateway L’environnement * Intensité de la rivalité (très élevé) * normes Wintel peu de distinction entre machines de grandes sociétés à l'exception des prix * vigoureuse concurrence par les prix * Menace de nouvelle entrée (modérée)

on peut distinguer 3 types de décisions; stratégique, opérationnelle et organisationnelle. Herbert Simon montre que les décideurs ne prennent pas tout en compte et ne peuvent pas tout prévoir. A partir de 2005 DELL se voit passer numéro 2 derrière HP. Les ventes baisses, elle se fait devancée. Pour venir à bout de se problème DELL décide de prendre plusieurs décision stratégique. La première décision concerne la réduction des coûts ; l’objectif est de diminuer les coûts de 4 milliards de dollars