Stratégie Mintzberg

décisions stratégiques, définit des objectifs qui sont attribués à des responsables jugés ensuite sur leurs résultats. C. La coordination des activités La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des différentes activités. Mintzberg distingue six mécanismes de coordination qui ne sont pas exclusifs les uns des autres mais complémentaires : • L’ajustement mutuel. Le travail est coordonné par de simples processus de communication informelle (téléphone, mails…). C’est la forme

décisions. C. La coordination des activités La spécialisation du travail rend nécessaire la coordination des acteurs de l’entreprise. La coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. Mintzberg décrit six principaux mécanismes de coordination : – l’ajustement mutuel est la forme la plus simple et la plus rapide de coordination. Elle permet à des salariés de se consulter directement sans passer par un supérieur hiérarchique. Cette forme

Structure matricielle 1- Diversité des organisations structures La sructure selon H. Mintzberg 1- Diversité des organisations structures Différents types de coordination • L’ajustement mutuel : • La supervision directe : • La standardisation des procédés de travail : • La standardisation des qualifications : 1- Diversité des organisations structures Différentes structures type selon H. Mintzberg • La structure simple • La bureaucratie mécaniste: • La bureaucratie professionnelle

notions de structure, de fonctionnement et d’organisation publique (A). Dans un second temps, nous aborderons le fonctionnement des organisations publiques (B). A. Clarification conceptuelle 1. Notions de structure et de fonctionnement Selon H. MINTZBERG (1995) : « La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »1. La structure organisationnelle définit donc le mode d’organisation

fonctions hiérarchiques ne sont pas clairement définies et la prise de décision n’est pas centralisée. ÿ Une autre caractéristique de cette structure est la division par projet. On parle de structure adhocratique (ou « innovatrice »), définie par Mintzberg : au niveau vertical, on note une faible division du travail, ainsi qu’une forte polyvalence au niveau horizontal. Par ailleurs, les acteurs bénéficient d’une grande autonomie dans leur travail. Ces groupes « ad hoc » de petite taille sont composés

MANAGEMENT DES ENTREPRISES CAS 9 : Imprimatur Analyse du contexte : 1. Mintzberg a permis de mettre en évidence cinq configurations : la configuration simple (structure simple) la configuration mécanique (ou mécaniste) la configuration professionnelle la configuration divisionnelle (structure divisionnelle) la configuration adhocratique Selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de l'entreprise Imprimatur avant la prise de participation dans l'entreprise NetEdit est la

client, voire par projet. Cette structure d’appelle aussi structure par produit, structure multi divisionnelle mais aussi structure business units. Caractéristiques : - Décentralisation des décisions - Prise d’initiative - La DG élabore la stratégie globale met en place les directions centrales et divisionnelles - Chaque division peut avoir ses propres fonctions - Chaque chef de division est en même temps chef de projet Avantages : - Grande créativité - Meilleure compréhension de la

multiples et variés, susceptibles d’évoluer. Ils possèdent de nombreux talents et capacités à développer. Par conséquent, les organisations et les dirigeants doivent réagir et s’adapter aux différences individuelles en appliquant une variété de stratégies et de pratiques. Trois approches distinctes font émerger cette école moderne de management. Il s'agit de : a) L'approche scientifique ou quantitative ; b) L'approche systémique ; c) Et l'approche de la contingence. A ces trois approches,

valable, mais son application a changé. Afin que l’ensemble des tâches soit effectué, quelqu’un a pour fonction de répartir les différentes tâches parmi son personnel. Cependant, l’exécution répétitive de certaines tâches peut devenir monotone. Mintzberg (1986) a donc proposé, au point de vue du partage des tâches, la double notion d’élargissement et d’enrichissement des tâches. Selon cette perspective, on ne doit pas seulement distribuer les tâches parmi le personnel, mais également penser

quatre phases : planifier (définition d’objectifs, élaboration d’une stratégie et développement de plans pour coordonner les activités) , organiser (déterminer les besoins, les moyens d’action et les personnes responsables de chaque tâche), diriger (diriger et motiver les personnels et résoudre les conflits) , et contrôler (surveiller les performances, les comparer avec les objectifs). Aussi bien que la plupart des théoriciens, Mintzberg et Stewart ont dit que le fait de planifier (déterminer les objectifs)